6.2 绩效冰冷，人走企散——绩效良药，用坏了就是毒药

绩效管理真的有效吗？答案可谓仁者见仁、智者见智，总结起来无非“绩效管理是把双刃剑”。它既可以推动组织目标达成，也会让组织文化和管理发生偏离，甚至会伤到企业。某公司曾对300多家企业进行调查，发现尽管有48%的企业认为自己的绩效管理在一定程度上帮助实现了组织管理的要求，但这种帮助的效果以及帮助的内容，仍然是不明确的，这也让人们对于这种所谓“帮助”的认识和评价产生了疑问；有20%的公司在调查中明确表示，推行绩效管理对实现组织目标的贡献甚少；还有1%的企业直接表示自己的绩效管理工作对组织目标达成根本起不到任何作用。

6.2.1 没有绩效，何谈管理

企业没有业绩，就无法在市场中竞争生存；没有业绩管理，就无法驱动企业持续创造业绩，企业最终必定走向死亡。无绩效管理的痛点具体体现在以下几点上。

企业无法抓住发展重点，导致战略目标不清晰、方向不明确；

战略目标无法得到有效分解，目标不能分解，自然就无法落地；

组织目标无法有效分解承接，导致业务和部门追求的目标不一致，管理效能低下；

职位目标无法有效明确，导致员工的个人目标和企业的期望结果不相同，甚至南辕北辙；

用人依据模糊不清，导致无法精准识别绩优和绩差的员工，人才职业发展方向不明。

6.2.2 企业把绩效当成管理

企业推进绩效管理了，就真的可以创造业绩和持续发展吗？答案自然不全是肯定的，大家应该正确理解，绩效管理只是一个管理的工具，此工具运用得不好，不仅不会带来高绩效高发展，反而会降低绩效，员工士气也会受到影响，让员工感觉到管理的冰冷。

1.高估绩效管理功能，把绩效当成灵丹妙药

一些企业为了追求绩效而推进绩效，但在管理中不去进行系统性设计，在指标目标设计时虽然抓住了重点，却忽视了基础管理、忽视了长期发展目标，他们虽然在短期内为公司带来了效果，但从组织长远发展上看，这种行为会导致组织的长期目标受损。过度关注工作具体细节，或仅对短期工作目标关注，都是不对的，这种行为最终可能让组织长期形成的一些好的管理文化遭到破坏，甚至引发较为严重的后果。索尼公司的案例被很多人反思，过于简单地强化个人的绩效指标，会导致人们对工作热情不够、团队能力下降，尽管每个人都在认真执行绩效管理的规则，但整个组织的目标却丢失了。

2.绩效指标目标两层皮，指标分拆而非分解

企业在进行绩效指标设计的过程中，为追求绩效指标的可考核性，只关注如何从考核对象职责中提取指标，而忽视了绩效指标是牵引公司经营目标达成的路径，导致费时费力做了绩效管理，结果企业经营的业绩不升反降。其实很多时候，企业所说的绩效指标分解，只是将企业的业绩目标简单地分拆到业务单元/部门，而没有根据各业务单元/部门的性质和特点来进行针对设计，导致看上去指标分解了，其实根本无法执行。

3.为考核而考核，绩效目标损毁了员工激情

在期望理论中，要让员工采取企业期望的行为工作，就必须让员工明确绩效考核的目标是什么？自己通过努力是否可以达成绩效目标？达成绩效目标是否可以获得高激励、高薪酬？因此一个好的绩效目标是“跳起来够得着”的，这样既能让员工知道自己的工作重点和挑战，又能让员工有激情工作，还能让员工感知到成功挑战的可能。如果绩效目标过高，员工再努力也达不成，此高激励就形同虚设；如果绩效目标过低，员工能轻松完成，时间久了员工就会懈怠，工作激情也会下降。

4.重结果的“秋后算账”，重考核轻辅导

绩效管理不单纯是绩效考核，它包括绩效计划及目标制定、绩效实施、绩效运用以及绩效辅导反馈的全过程，其中任何一个环节出现问题，都会导致管理失真失效。重视结果当然重要，但更重要的是达成这个结果的能力因素——是什么原因导致了这个结果。只有帮助员工分析出这个原因并辅导他们提升才是管理的根本。

5.“激励能人”，却让能人成为孤家寡人

为了保证企业的可持续发展，绩效管理通过激励高价值、高绩效、高激励员工，拉大绩优和绩差员工的差距的模式来激励员工都向绩优人员看齐。排在前面的员工拿高收入、站在荣誉殿堂，反之则进入人间地狱、走人滚蛋，这自然会带来员工之间的关系越来越复杂、工作氛围越来越紧张、彼此心存戒备互不交流。“能人”在没有其他同伴相助的情况下，业绩也将逐步下降，渐渐成为“无能之人”；而“无能之人”又没有机会获得绩效辅导改进的机会，于是就变成了绩效管理的悲剧。

6.高绩效之后仍能保持高绩效吗？

一次的高绩效能代表持续高绩效吗？当然不能，高绩效行为背后有很多影响因子，如果处理不好，高绩效行为也可能昙花一现，无法持久保持。

（1）老板“无情”加码

真正的职业经理人对待上情下达的高目标，首先要在思想上认同——要同老板保持同样的“梦想”，要愿为老板扛事、要愿为老板拼命；其次在行动上要做目标的可行性分析、做资源上的需求评估，并寻找差距。用事实和数据同老板探讨解决方案，寻求老板支持，而不是对目标进行讨价还价。一般来讲，老板大都还是理性的，在事实和数据面前，分歧往往会变成共同的方向。

（2）枪打绩效出头鸟

高绩效的员工往往被领导赏识、重用和信任，领导会下意识地把更多的工作交给他认为高绩效的员工，而忽略了对员工目前工作能力、经验、资源、精力的评估，容易导致“高绩效”员工工作负荷过重、工作质量下降，而“低绩效”的员工却无事清闲，出现“劣币驱逐良币”的现象。

（3）对能力不断提出高要求

要想保证持续的高绩效，员工就要不断提升自我能力，掌握最新的工作方法和技巧，这就对员工的学习、转化、运用能力提出来了新的要求。如果高绩效员工不去学习、培训、充电，一味靠经验吃饭，绩效结果可能也会不尽如人意。