平台型组织的构件

平台型组织中的“平台”应该同时具备如下几个构件（见图8-2），缺一不可。而笔者之所以按照以下的顺序刻画和阐释“平台”，是因为项目和创客对于平台吸引力的认知也是这样层层深入的。打个比方，男女相亲时，大多数人都是“始于颜值，终于气质”。

图8-2　平台型组织的四大构件

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

一是要有“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部。现实中，诸多希望打造平台型组织的企业都无法回答一个问题：如果创客要创业，为什么要选择你的平台？这些企业可能根本就没有可供创客利用的廉价优质资源。现实是，如果创客选择在某一个平台上创业，可能看中的是平台需求侧的品牌优势、门店（终端）优势、渠道优势、流量（用户）优势，也可能看中的是平台供给侧的供应链优势、生产优势、研发优势、物流送达优势。平台如果没有这些优势，仅仅希望用“空手套白狼”的方式把创客“整合”到平台上来，只能是天真的想法。

资源共享越多，裂变出来的创新红利越多，所以，最好是把这些资源放到云端，将“平台”变成“云平台”。当越来越多的资源上云，企业的各项业务就逐渐以数据形式实现了在线化、网络化、智能化。由此，组织的各项知识得以被萃取和沉淀，传统的制度、流程、方法论、使能器等被转化为模型、数据、基线等，成为企业最宝贵的资源，同样可能帮助创客。

二是要有“共享机制”，即创客在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部金字塔更为合理的回报。这并不是指创客获得的绝对回报要高于外部，而是指回报减去交易成本的综合收益更为合理。有时，参与者（如员工）如果在外部创业，其能够获得的绝对回报更高，但却更加麻烦，面对更多的不确定性（带来的高昂交易成本），此时他们就会选择留在企业的平台上创业。

一方面，要有前中后台的组织结构，这切出了“分配利益的单位”。前台的小团队接触用户，获得需求信息，并组织资源实现交付；业务中台提供各类弹药支持，确保资源即插即用；组织中台充当政策的传递者和专业的赋能者，也确保弹药输送的效率；后台制定政策、建设资源、塑造文化、规划战略，为企业的发展确定底层逻辑，奠定发展基调。

另一方面，要有广义的激励机制^[1]，这界定了“分配利益的规则”。其一，由于创客使用平台的资源（包括资金）来形成项目，所以，企业和项目之间会有一种紧密的投资关系。企业需要设计“激励机制”，说清楚自己和创客之间如何分利。好的“激励机制”能够让更多的创客和项目冒出来。其二，为了确保企业的投资不是“闭着眼睛下赌注”，企业还应该根据项目的状况做出策略调整，甚至及时退出止损。这就是平台的“风控机制”。

三是要有“价值理念”，即平台要有共同的使命、愿景、价值观，不同企业的使命和愿景各不相同，但平台型组织的价值观都有共性，即自由、平等、开放。这种价值观是契约之外的共识，发挥了“非正式治理”的作用。这是组织的一种底层逻辑。一个简单的道理是，契约不可能穷尽一切现实中的情况，一旦出现任何例外情况，双方就必须重新谈判，这显然会降低效率。大家如果有一些基础的共识，就会让契约之外的事宜能够得到快速解决，这让大家的合作效率更高。

其实，面对两个资源优势相似的平台，项目和创客当然更愿意选择信奉“自由、平等、开放”价值理念的平台。因为，在这样的平台上创业，团队可以有更大的发挥空间，而不必“早请示，晚汇报”。但平台的价值理念并不是刻意被设计出来的，而是需要一些先天条件。红帽公司的产品开发模式始于开源社区，自然共享这类价值理念；塞氏企业的老板塞姆勒曾经是摇滚青年，自然信奉这类价值理念；华为和海尔的创始人都有早年作为被管理者的经历，同情底层的创造力，自然执着于这类价值理念……

四是要有“战略内核”，即企业成长最核心的战略动力源。在我的定义中，“战略内核”有两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量），二是明确企业的核心能力。这是组织的另一种底层逻辑。事实上，只要你基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解决方案，任何对手都很难进入你的赛道，企业总有自己的“利基市场”。

明确战略内核的意义在于，企业的资源总是有限的，必须把资源投入到战略内核的建立和维护上，甚至做持续的“饱和攻击”，才有持续的发展。如果战略内核不清晰，企业就会在非战略领域投入大量的资源，导致“撒胡椒面”一样的布局。只有基于强大的战略内核，平台才具有成长的动力和进退的边界，才能够生生不息。美团的王兴对于外界批评其四面出击有个精彩的论断——太多人只关注边界，而不关注核心。其实，他所谓的核心，就是“战略内核”。

有人认为应该是先有使命、愿景、价值观，再有战略，这是错误的。不基于战略内核的使命、愿景、价值观，就是空想，没有任何意义。真正的使命、愿景、价值观，应该是在战略内核明确的基础上总结出来的。当然，这种总结可能需要“上价值”，要提炼提炼、拔高拔高，赋予其更加深远的意义。而后，价值理念也会影响战略内核的塑造，辅助战略的执行，这是一种反向的作用。价值理念和战略内核一软一硬，共同构成了平台型组织的逻辑底层。

对于平台型组织来说，四大构件的作用非常清晰（见图8-3）。

图8-3　平台型组织形成的杠杆

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

资源洼地即企业的核心资源能力，是一个杠杆的“支点”，资源能力越出色，“支点”越是接近创客；共享机制即利益分配机制，是一个杠杆的“力臂”，利益分配机制越是有利于创客，“力臂”越长；价值理念和战略内核是杠杆架设位置所在的“地基”，即使“支点”和“力臂”都没有问题，但地基不稳（如建在沙地上），平台型组织也不可能建立起来。例如，有的老板始终想当“土皇帝”，定好的规则可以反悔，说好的资源投入可以撤回，或者有的企业战略顾此失彼、左右漂移、四面出击。当这几个条件都具备时，平台型组织就可以把创客撬动起来，让“人人都是自己的CEO”，更可以凭借创客和项目的涌现获得丰厚的收益。

从某种程度上说，打造平台型组织的“主战场”在于共享机制设计，即设计组织结构和激励机制。因为，战略内核是企业家最固执的一片“逆鳞”，外人很难介入^[2]；价值理念需要企业家自己的格局，谁也替代不了。对于这两个构件，企业内外部的智囊们可以帮助企业家澄清，让他们发现自己“内心的声音”，但却无法替代他们进行创作，只能算是“分战场”。除此之外，资源洼地是企业内生的实际情况，一时也无法突破。

但平台型组织里的共享机制设计又相当复杂，不同的组织模块有不同的专业分工，掌握不同的资源，相互之间有若干协作关系……于是，每个组织模块对于最终经营结果的影响都无法精确计算，如何设计一个公平的游戏规则就成为建设平台型组织的最大挑战。

[1] 广义上的“激励机制”包括激励机制和风控机制。其中，激励机制是正向的激励，而风控机制是负向的激励。所以，后文中为了方便描述，某些地方可能将两大机制简称为激励机制。

[2] 当然，穆胜企业管理咨询事务所也为若干企业提供战略咨询类服务，但我坚持认为我们能做的仅仅是两点：一是导入信息，提供方法，帮助企业家排除错误的答案；二是将战略的结论进行翻译，让人人都能听懂，后续也能落地。