面试进行时之行为面试

乐乐想每个岗位都不同，那人力资源的人员都需要问些什么问题来了解候选人的具体情况呢？每一个求职者的情况也不同，应聘的岗位也不同，有哪些常规问题是必须问的呢？之前也看过对候选人核心经历部分的了解是面试的关键环节。那如何去把握呢？在面试的整个过程中，可以对应聘者的经验、职位的匹配度、个性、求职动机等方面进行详细了解。一个几十分钟的面试可以挖掘到这么多的东西，但怎样可以一点一点地挖掘到呢？

今天依然安排了面试。乐乐看到师傅整个面试过程自然流畅，一气呵成，心中佩服不已。什么时候我也可以这样呢？师傅拍拍乐乐的肩膀说：“不着急，一步步慢慢来，这也是需要过程的。先看着我做，然后再尝试着进行面试，逐步掌握技巧。”想到那位自命不凡的求职者。或许他也不是傲气，可能有些不良的习惯让人误解了吧？乐乐这么想着，回忆着那天师傅问的问题。

师傅继续说：“其实利用以往的行为事例来预测将来的行为表现是十分有效的。首先可减少对应聘者工作经验的误解，您懂得收集和使用最有效反映应聘者能力的资料，他们以往及现在的行为表现。避免你的主观感觉影响对应聘者的评价，你对应聘者的评价是其行为表现而不是你个人的主观感受或直觉。也避免了应聘者提供含糊空泛的资料。而且这么多的岗位，你不可能都了解得很清楚。

在了解对方过去具体事例的过程中，也会比较容易快速地了解对方的工作内容和职责，利用行为事例中行动的部分，可令应聘者比较难于隐瞒以往的事实，而是提供具体和实在的事例。我们小时候都讲过故事，讲故事的时候会涉及时间、地点、人物、事件，其实这个也一样。透过系统的问题去了解测评对象的核心能力，评价候选人与能力模型的匹配程度，从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。

STAR 是一个很好的工具，有助于我们在面试过程中抓住关键环节。具体是由Situation、Task、Action、Result 四个英文单词的缩写组成，S/T 代表应聘者所面对的情况、任务，事情为什么会发生，A代表应聘者所采取的行动，做了什么实际行动，怎样做的？R代表应聘者行动所带来的结果。行动的成效怎样，即使失败，收获和启发又是什么样的。

乐乐，我们一项一项的进行解析。重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。你平时判断一个人怎么样，会通过什么去判断呢？”

“我会去想想他平时遇到事情的时候会做些什么，怎么做的，结果又怎样吧？”乐乐想想回答。

师傅赞成地点点头说：“没错，如果有的人一直表现非常好，大家对他的评价都会很好。那面试也一样，短短的时间内要了解面试者是否适合这个岗位，就需要通过以前的行为事件作出判断。

例如应聘者谈及上司突然出差，需要他临时代理其职务。你追问应聘者当时是如何代理的，他表示曾经安排同事进行项目工作时间的安排，遇到问题积极想一切方法进行解决。上司回来后，发现所有工作安排得井井有条，对他进行了晋升。在对应聘者进行询问行为事例的时候，需要以能力为基础。例如你想了解应聘者承受压力的情况，需要询问他曾经经受过的最大压力是什么，当时的情况如何，而他又是怎样应对的，最后结果如何。

在选择人员的过程中，需要依据能力去询问应聘者的行为事例。情况或任务是指应聘者行为的背景或处境，可解释他为何有这样的表现。”师傅喝了口水，停了一会。乐乐赶紧问：“师傅，那如果候选人说没有具体事例的时候我们怎么办呢？”

师傅说：“我们可以问他，有没有曾经发生过类似的情况。如果对方还是说没有，可以假设情景给候选人回答。其实构成情景的因素可以是应聘者的职务或工作程序有所改变的时候，或者主管或客户对应聘者提出特别的要求时，要应付紧急的工作限期，或需与一位同事合作完成工作的时候。

例如虽然公司的薪酬不具备竞争力，但公司领导要求必须在一个月内招聘到十名研发人员。候选人是如何做的。行动是指应聘者针对某个情况或某项任务所做和所说的，通过这些行动，了解应聘者过往的工作表现，因此可以说是行为事例的关键。行动也可包括应聘者没有做到或没有说到的部分。行动包括完成某项工作的步骤，如何筹备工作项目，如何应付紧迫的工作限期，或如何避免工作延误所带来的损失。

公司的薪酬不具备竞争力，但还是有自己的优势。比如产品确实很有实力和前景、公司的氛围好、人员相处很开心。在招聘的过程中我重点以这些吸引点和面试者去沟通，找到目标人才。在选择招聘渠道上，重点选用技术论坛、技术QQ群等方式，和求职者进行网络沟通。结果是指应聘者所产生的效果，以显示应聘者的行动是否适当和有效。通过各种方式，终于在规定的时间内完成了人员的招聘任务，而且还储备了五个候选人。

当然应聘者也可能会提供假的行为事例。这个就需要我们去判断和分辨了。假的行为事例是非具体的事例，这些事例流于含糊、主观、理论性或是空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此来选才。假的行为事例包括含糊的叙述，如应聘者侃侃而谈，却没有具体说明实际行动；主观意见，如应聘者个人的信念、判断或观点，这些都是应聘者对某件事的看法或感受，而非行动；理论性或不切实际的叙述，如一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可看做过往的行为事例。

在面试的过程中，如果应聘者讲述的是假行为事例，我们应该提出跟进性问题，引导应聘者回答具体的行为事例。乐乐，你看看以下的例子，哪些是不完整的行为事例？”

(1) 我经常花时间了解客户的需求，这使很多客户感到满意。

(2) 当我预料到可能赶不及招聘进度的时候，我就全力以赴，终于完成了工作任务。

(3) 一般来说，我和其他同事相处得很好。

(4) 我想正是因为我的责任心，下面的同事也一样非常有责任心。

(5) 我认为作为管理者，最重要的是需要具备辅导员工的能力，这一点非常重要。

(6) 我会适当分配工作，给予员工支持，发挥团队精神。

乐乐看了看后，立刻说：“我觉得如果对照STAR工具来说，这些例子都不完整。就拿第二个事例来说，我们最想了解的行动如何、怎样做的都没有描述出来。”

“那你有没有发现这几个例子有什么共同特点？”师傅又问。

“这个，没看出什么来，但就是不完整。”乐乐思考着。

“若应聘者说‘我会……’的时候，如果用了‘一般来说’、‘通常’等词语的时候请特别留意，因为这有可能是空泛和不切实际的，而非真正的行为事例。对于不完整的行为事例，都需要提出跟进问题，让应聘者补充完整。如果应聘者在回应问题时，用了‘我们’或‘我所在的部门’，所提供的资料欠具体时，你需要了解应聘者曾经做过什么。

我们经常会考察候选人的沟通能力，你会怎么问呢？”师傅想考察一下乐乐有没有把学到的知识融会贯通。

乐乐立刻说：“我首先会问‘您怎样评价之前您和公司人员的沟通交流能力？'”

师傅回答说：“那我就说沟通交流能力很不错啊。很多人评价很高。”

乐乐又说：“那您可否举个例子说明一下您沟通交流能力不错的表现呢？”师傅很快举了个例子。乐乐不住地点头，师傅笑着说：“你判断我的沟通能力还不错是吧？”

乐乐说：“当然啦，我让您举例您也说得很好啊，应该可以判断呀。”

师傅说：“你就不怕我骗你，编个故事？”乐乐一下子傻了，不知道如何回答师傅的提问了。师傅继续说：“刚才你提的问题基本是按照STAR的思路进行的。你可以参考一下以下的说法。”

问：“请评价一下你与公司各类人员的沟通交流能力？”

回答：“我和公司的同事相处得很好，同事们都非常喜欢我，也很尊敬我。”

问：“可以做到这点确实非常不错。那你是用了什么样的方式让你在与同事们沟通交流的时候得到他们的喜欢和尊敬的呢？”

回答：“我比较喜欢倾听和尊重他人的想法，在完全了解对方的意图后再发表自己的看法和建议。”

问：“能否具体举一个你处理得比较好的例子来加以说明？”

回答：“有一次我在做一个培训方案的时候，预计课程需要的时间是七个小时。其实按常规来说确实需要这么长时间，因为在课程开始会讲述比较多的原理、概念等内容。后来和业务部门沟通的时候，他们认为没必要讲这么多，而且日常工作非常忙，也没时间花这么长时间脱产进行学习。经过再次的沟通确认，我根据业务部门切身需要的内容，进行了课程的修改。其他理论原理部分让学员们在课前进行学习，课堂上以提问的方式进行补充讲解。整个课程的时间压缩到四个小时，而且内容更贴近主管们的需求。”

问：“可以看出你在这方面是比较有经验的，那么在沟通方面有没有经过你的努力却没有达到预期效果的例子？”

回答：“是有的。有一次讨论关于培训中人员流失问题的时候大家争论不休。有的人认为培训中人员流失，不能只算在培训部门的指标中。我认为虽然培训人员是负责整个流程的，但流失的人员有可能是一些不可抗力的外界因素导致的。所以如果只算在培训部门的指标中不合理。但讨论的最终结果还是把培训中人员的流失指标放在了培训部门。”

师傅继续说：“其实问题提到这儿，我们可以说基本上对应聘者在此方面的能力已有了一个较全面地认识和了解。当然在提问过程中要非常注意从应聘者的回答中找到问题的突破点，引导其根据具体要求进行回答。你看上面的例子里求职者说到同事们很喜欢并尊敬他。后面我们的问题就紧跟着问他是通过了什么方式得到同事们的喜欢和尊敬的。”

乐乐抢着问了句：“师傅，那是不是要留意候选人说的一些形容词或者带有感情色彩的一些词语？”

“是的，如果抓住了这些关键词语，会比较有针对性地进行提问和追问。还有就是可以对候选人提出一些具体的数据进行追问，还可以多使用‘最’字的提问方式。在整个面试过程中需要具体且注意对细节的追问，同时使下一个问题建立在上一个问题的基础上，做到发问一环扣一环，以此引导应聘者提供你所需要的信息。很多通用的能力在我们日常面试的过程中可能会用得较多，你可以参考一下。”师傅确实很有经验，总结得很到位。

乐乐如获珍宝一样拿着面试提纲，仔细地看着。

1．团队精神

(1) 你的团队中有没有人未能很好地融入团队中，对此你做了些什么？结果如何？

(2) 你曾经有团队建设的经历吗？请描述一下以往你在建立有效团队开始时的主要步骤。请举一个具体的例子。

(3) 对于一个团队的员工，什么时候团队会起主要作用，什么时候单个人工作又是必要的？请举一例说明。最后的结果如何？如果今天重做一次，哪些事情你会和之前的做法不一样呢？为什么？

(4) 请讲述一次经历是你领导或参与一个团队，该团队展示了团队精神并为他人树立了榜样。

(5) 其实精神的奖励是有力的激励因素。请描述一次经历，你使用精神奖励激励了一名员工或一个团队，使其激发出积极的正能量的事例。你是怎样做的？结果如何？

(6) 请讲述一次你必须面对团队负面情绪的经历。你采取了什么样的行动？结果如何？如果以后还发生类似的情况，哪些事情你会做得不同？

(7) 评价一下你目前所在的工作团队。你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？为什么？

(8) 请说出你作为团队一员所遇到的最困难的事情，你是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么作用？

(9) 你之前有遇到某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的情况吗？这些情况给你带来过困扰吗？这些问题你是怎样解决的？作为团队的一员，你是怎样改善这些情况的？

2．沟通能力

(1) 讲述一次你成功阐述个人观点并说服他人改变立场的经历。你使用了什么方法？

(2) 讲述一次你不得不调整个人口头沟通风格以适应听众的经历。具体说说你是怎样做的？

(3) 讲述一次你不得不调整个人书面沟通风格以适应读者的经历。具体说说你是怎样做的？

(4) 讲述一次你从听众身上非语言线索判断你改变沟通方法的经历。结果如何？你从中学到了什么？

(5) 你如何确保书面或口头的信息被他人清楚地理解？请举一例。

(6) 你是如何维持与其他部门人员有效沟通的，请举例说明。

(7) 当谈话气氛变得紧张时你是怎么处理的，请举例说明。

(8) 请举一个你征求同事给予书面意见但一直没收到回复的例子，你是怎么处理的？

(9) 请回想一下你遇到过的最难相处的人，谈谈最近一次你与他接触的情况，你是如何处理的？

(10) 倾听往往能帮你更好地与他人沟通，请描述一次你通过倾听达到更好沟通效果的情况。

(11) 当你与上级领导意见不一致的时候，你是如何处理的？请举例说明。

3．解决问题的能力

(1) 讲述你如何解决一个特别棘手的同工作相关的问题的经历，结果如何？

(2) 讲述一次你面对困难但又不确定根本原因的经历。为了辨明原因，你做了哪些特别的工作？结果如何？

(3) 讲述你遇到的最棘手的客户难题，你如何确定是什么引起该问题的？你是如何处理的？结果如何？

(4) 请讲述你发现一个问题有不止一种解决方案的经历，你是如何发现的？你如何决定实施哪种方案？结果如何？

(5) 你所遇到的客户问题，原因大多是什么？这些问题有无一种模式？你采取了什么行动？请举一例。

(6) 有时候问题成堆而来。请讲述你平衡客户需求、工作职责而又得解决不期而遇的问题的经历。

(7) 请讲述你负责或参与过的新项目，过程中出现过哪些困难？怎么解决。

(8) 在你的上一份工作中，请描述其中最繁忙时段的工作内容，你是如何完成的。

4．价值观

(1) 在你以往的工作中，是否有遇到过使用公司资源从事私人事情的情况？这种情况公司会有规定限制吗？你是怎么看待这个问题的？

(2) 能否和我谈谈你所在公司的公司理念？你觉得理念当中，哪些是你最认同的？为什么？

(3) 能否请你说说，你所在公司部门中的架构设置是怎样的？你觉得晋升发展是否受到架构设置的约束？有没有和上司谈过你的想法？你是怎么看待这个问题的？

(4) 你平时喜欢看什么样的书籍，为什么喜欢？

5．求职动机

(1) 你为什么对我们的工作职位感兴趣？

(2) 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？

(3) 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？

(4) 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？

(5) 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？

(6) 未来工作中，你想避免些什么？为什么？

(7) 在以往的工作中，你觉得公司哪方面措施或者政策让你感到备受尊重？有没有哪些方面或时候让你觉得不被关注或认同？

(8) 能否和我谈谈目前工作中你觉得最喜欢或者成就感最大的事情？另外，工作中是否有一些事情让你觉得比较困扰或者压力较大？

(9) 请你谈一谈，你的职业发展规划是怎样的？以往有没有遇到过现实发展与你最初的设想有偏差的时候？当时你是怎么想的？后来你又是怎样做的？

(10) 请你说说，你之前所在的公司中哪位同事对你的帮助最大？为什么？

6．技术专业知识

(1) 请分享上次同你的经理讨论个人发展的情况。为了加强个人专业职业技能，你采取了哪些行动？目前你在做什么？

(2) 请问你最近做了哪些事以便能掌握专业的趋势和最新议题。

(3) 请描述你通过运用技术和专业技能解决的一个问题或议题。

(4) 请讲述过去六个月你做了哪些事跟上专业的最新发展。

(5) 讲述你定期使用的一个技术技能，你是如何改进该技能的。

(6) 讲述在专业上或技术上你最自豪的成就，请具体说明。

(7) 讲述两个你把技术专业知识运用到工作中的例子。

(8) 请同我们分享上个月你读过的一篇文章。你是如何把它应用到工作中的。

(9) 讲述你上一次参加的专业会议，该会议如何提高了你的知识水平？

(10) 请讲述过去三个月中为了提升个人专业技术知识，你在关系建立方面所做的事情，你有哪些收获？

(11) 你的专业领域正发生哪些重要变化？你认为这些变化是正面的还是负面的？为什么？

(12) 你有没有因为未能跟上工作中的技术变化速度而苦苦挣扎？后来你是怎样做的？

(13) 讲述一个你利用自身专业技术优势帮助其他同事工作的例子。

(14) 你认为在目前的团队中，你的专业技术程度如何？请举例说明突显自身优势的工作经历或项目。

7．面试新毕业学生所使用的问题

(1) 你为什么选择×××大学(学院)读书？

(2) 大学时，你为什么选择×××专业？

(3) 如果你在大学(学院)做过兼职工作，你认为哪种兼职工作对你最有意义？为什么？

(4) 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？

(5) 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？

(6) 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么？

(7) 你哪门课学得最好？为什么？

(8) 哪些课程学得没有你想象的那样好，为什么？你是怎样来加强那几门课程的学习的？

(9) 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣？

(10) 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对你最具有挑战性？

(11) 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动，你都学到了些什么？

这个面试提纲很完整，如果可以把这些提纲中的问题转化到实际面试过程中，那是一件很美妙的事，乐乐心里美美地想着。转念一想，面试过程中主要是了解候选人知识、技能方面的情况，但为什么在提纲里还有不少问题是针对其求职动机方面的呢？这又是什么原因呢？难道知识、技能符合要求都还不够？

带着疑问，乐乐来到师傅桌旁：“师傅，为什么要问不少求职动机方面的问题呢？这个很重要吗？”

“你觉得呢？每个人在做任何事情的时候都有自己的想法和目标。了解清楚这个才会找到合适的人选呀。你听过冰海沉船的故事吧！浮在水面上的是不是只有冰山的一个小角？水面以下还有一大部分，最后沉船也是因为水面下的那一块导致的对不？”师傅看着乐乐说。

“师傅，是啊，我听过这个故事。是不是说我们选人要多关注水面下的部分？”乐乐很认真地问道。

“对的。你看看这个图(见图6-1)。很多时候大家把很多精力花在候选人的知识、技能方面，确实，找到一个合适的人不容易。但经过无数次的经验教训后发现水面下冰山的特质更加重要。

记得有一个求职者，以前在同行业工作。按知识、技能来说非常匹配，我们也非常满意。但入职之后，发现这个人对工作没有热情，也不积极主动解决问题。后来经沟通了解到，其实这个候选人离开以前的单位就是觉得工作内容重复，希望找到新的平台才离开的。但后来一直没找到他想要的，心态也没调整过来，无奈中还是做回以前的老本行，所以就应付式的工作。虽然后来他转变了态度，但一直工作绩效平平，没有达到当时招聘他时我们对他的预期。

所以要注意深入了解候选人求职的动机、真实的需求。你可以想想，知识、技能这些其实在日后的工作中是可以学习的，但有些特质是比较难改变的，所以我们选择的时候要多关注水面下冰山的内涵。”师傅笑容满面地看着乐乐。

乐乐试探着问：“师傅，您当时选我是不是因为我水面下的部分特别符合人力资源人员的要求啊？”说完乐乐觉得自己有点不好意思了。师傅笑而不语。乐乐又问：“之前您面试过的几个人是不是都不符合要求？”

“是啊，各有各的问题。所以招到一个合适的人并不容易。”师傅看了看窗外说。

晚上回到家，乐乐把学到的面试方法好好回顾了一下：我们在面试的过程中需要关注能力是否满足职位要求，也要考虑对方的求职动机……想着想着进入了梦乡。在梦里，乐乐坐在面试官的位置上，和求职者谈笑风生，感觉特别好。梦里的面试还没结束，却被一阵闹钟吵醒了，这一觉就到天亮了。乐乐还隐约记得在梦里自己是多么自如地应对候选人呢，感觉自己这个面试官还不错。