1.5 数字化工程项目管理能力

1.5.1 全面推行高质量的项目管理

1.当任务需要合作完成时，使用项目管理方法尤为重要

任务越需要合作完成，越需要采用项目管理方法，项目管理在合作中扮演着重要角色。例如，阿波罗登月任务的成功不仅仅是科学技术方面的胜利，更是项目管理的巨大成就。《科学》杂志指出，阿波罗登月任务的最大衍生效益可能是人性因素，而非技术性因素，即如何规划、协调和监督大量活动来达成重大事业。同样，《财富》杂志认为阿波罗登月任务的真正影响在于社会学方面，而非技术方面，即如何引导人们开展紧密合作。欧盟委员会也提到，阿波罗登月任务成功的关键原因在于，其管理架构能够整合复杂的技术和组织因素。

2.通过项目管理方法进行组织变革

华为技术有限公司（以下简称“华为”）一直在进行变革，并且取得了不错的成绩。华为之所以能够取得好的变革结果，是因为它将每一次变革都视为一个项目，并采用项目管理方法来实施。项目管理强调前期准备的规划，注重团队建设和项目相关方管理，以使众多参与者积极参与。同时，项目管理也强调以成果和价值为导向，既要实现成果，又要确保项目与运营之间的无缝衔接，确保成果能够充分发挥应有的作用并实现相应的价值。因此，在进行变革时，不应让变革成为公司的一场灾难性风波，而应该采用项目管理方法，确保变革的成功。

3.高管应该具备项目管理的能力，通过项目管理开启职业晋升之路

大部分公司的日常事务是流程化的，高管的工作更需要以项目化的形式进行。正如华为的要求，高管的任务应该以项目的形式落实，也就是说，高管应该将自己的想法转化为可执行的工作流程和工作制度，并交由下属去执行。因此，学习和应用项目管理有助于开启高管的职业晋升之路。

将学与干相结合，才能干好。实际行动非常重要，但如果只是盲目地行动而没有学习，那可能只是在胡乱尝试而已。任正非在1997年12月赴美考察时，在一天时间内认真听取了关于项目管理方法的介绍。这之后，华为开始重视学习和应用项目管理方法。

4.项目管理让公司大而不僵

华为是如何实现公司规模的扩大但不僵化的呢？拿曹操在赤壁之战中的失败作为例子可以回答这一问题。曹操将众多小船固定在一起，成为一艘稳定的大船。然而，他的决策导致大船成了火攻的目标，最终遭受重大失败。很多公司也会犯类似的错误，为了追求表面上的稳定，过分追求规模扩张，结果反而僵化了。华为在初创期，面临着公司变得大而僵化的威胁。为了解决这个问题，华为主动引进了项目管理，让项目管理和职能管理同时进行。随着公司规模的继续扩大，华为又推行了以项目为中心的变革，使项目管理成为公司运营和发展的主要方式，并通过灵活高效的项目团队来应对市场变化。只有通过项目管理，公司才能实现大而不僵。

5.有效的项目管理可以解决技术难题

项目管理的优点在于能够解决技术难题。20世纪60年代，有两个同时进行的项目：阿波罗登月和悉尼歌剧院建设。结果阿波罗登月项目提前一年成功完成，成本几乎与预算一致，而悉尼歌剧院建设项目却拖延了整整10年，成本更是高达预算的1457%。这两个项目的结果之所以会出现这么大的差距，原因在于阿波罗登月项目在一开始就采用了有效的项目管理方法。在当时的美国宇航局流行着这样一句话：“项目管理是用来实现承诺的一门艺术。”然而，悉尼歌剧院建设的总管设计师却认为，管理是一项非常容易的工作，任何人都可以掌握。这两个实例证明了一个事实，即只要正确进行项目管理，技术难题就不再是成功的阻碍。

6.项目管理应当以客户为中心，而非以技术为导向

华为提出了“工程商人”概念，强调工程师需要以赢利为目标。华为要求工程师不仅要正确处理技术问题，还要考虑客户需求和公司利益。因此，华为逐渐完成了从以技术为中心到以客户为中心的转变。为了更加关注客户需求，华为逐渐弃用了工程管理一词，更多地使用项目管理。项目管理更加强调以客户为中心的思维，注重满足客户需求，因为只有满足客户需求，企业才能赢得利润。