INTRODUCTION
导论
为什么越“不干活”的人收入越高

什么是“关键跃升”？

为什么我要写一本书，专门讲“关键跃升”？

先讲个故事。

干了5年的一线销售工作，拿了3次销售冠军，小张终于收到通知，被提拔为销售部经理。

小张欣喜若狂：从明天开始，再也不用干业务活了。市场调研、电话拜访、网络营销、汇报销售情况和销售计划等，这些工作都可以交给下属了；今后不用再遭遇打陌生电话时被冷冷挂断，送样品时被拦在大铁门外，产品掉链子时被客户指着鼻子骂，收尾款时求爷爷告奶奶，甚至孩子生病时还必须去陪客户应酬了……

兴奋过后，小张开始思考：为什么我“不干活”，不给公司跑业务拉订单，工资反而高了？老板给我升职加薪，图的是什么？我怎样做才对得起这个职位和这份薪水？小张开始担忧，如果不把老板的意图搞明白，不要说自己更上一层楼，恐怕连这个经理职位也保不住。

老板为什么提拔员工做经理，他图的是什么？

这是员工（个人贡献者）要转变为经理（团队管理者），首先必须想明白的问题。

在大型公司里，不仅有不做销售的销售经理、不做开发的开发经理，还有不做运营的运营经理。在数量上，这些“不干活”的经理和干活的人相比，是什么关系呢？大约是1:5的关系[1]。也就是说，大概每5个“干活的人”，就有1个“不干活的人”管着。

考虑到“不干活的人”的收入通常比“干活的人”还高，这绝不是一笔很小的成本。

那么，为什么需要那么多“不干活的人”去管“干活的人”呢？难道干活的员工自己不会管自己吗？老板真的需要这么多收入高、不干活的“人上人”吗？老板图什么？

图这个“不干活的人”可以专注在与“自然效率”作战上。

自然效率

什么叫“自然效率”？

举个例子，10个人被安排去种树，组织者提供工具和树苗，要求他们多种树、种整齐。怎么干？先分工：挖洞、种树、填土、浇水。然后，这10个人就开干了。

小赵去挖洞，小钱去种树，小孙去填土，小李去浇水……10个人就这样自发地忙活了起来。可是，他们干活的效率比较低：因为挖洞慢，其他人都要等洞挖好了才能开工；种树的人种完树，发现没人填土，眼看着那棵树要倒掉，只好先扶着；浇水的人打好了水，但发现前三道工序还没完成，那就歇着吧，等土填完了再浇水。

一天下来，这10个人手忙脚乱，争吵、返工、浪费、等待，最后勉强种了20棵树。这种在“自发分工，随机协作”机制下的工作效率，就是“自然效率”。

好了，现在轮到你双手插兜，吹着哨子闪亮登场了。你说：“我来指挥，你们好好干。”怎么干？

考虑到种树这件事，挖洞花的时间长，种树费的力气大，这两项工作最艰巨，因此你决定抽调6人，分成A、B两组，每组3人。A组负责挖洞，B组负责种树。累了之后，两组交换分工。

由于填土快，所以只需要安排1人，作为C组，他还能给其他三组做后援。剩下的3人组成D组，专门负责浇水。就这样，大家开干！

一天下来，他们种了80棵树。

按照自然效率，10个人一天只能种20棵树，但是因为你带来了管理效率，10个人一天种了80棵树。

20棵树vs 80棵树，多种的这60棵树，就是你“不干活的价值”。

假如种一棵树收入100元，在自然效率下，10个人种20棵，平均每人种2棵，那么每个人的收入是200元。

现在因为你而多种了60棵，创造了6000元的额外价值。所以，你的收入理论上就是6000元，是普通员工平均收入的30倍。

你现在明白为什么越“不干活”的人，收入越高了吗？因为虽然你“不干活”，但是“不干活”也有“不干活”的价值。

你的价值，是用管理效率打败自然效率。你的价值，就体现为在有你和没你两种情况下团队所创造的价值的差额。

你的价值=团队价值×（管理效率-自然效率）

要体现出你的这一价值，你需要一次“关键跃升”，一次从“个人贡献者”到“团队管理者”的跃升，一次从自己拼命干活到自己“不干活”但团队产出反而更高的跃升。

但是，很多新任经理（甚至很多“资深”经理）不理解这件事，他们总是喜欢撸起袖子就去“种树”。虽然的确很辛苦，但可能恰恰因为疏于管理，导致产出大大减少。

继续前面的例子，假设你亲自下场种树，而你并不比任何团队成员更有优势，那么你和团队加在一起共11个人，只能种22棵树，比用更有效的“分工协作法”所种的80棵少了58棵。

这就相当于，你拿着经理的工资，却没有做好作为经理的本职工作，而是去抢员工的工作干，最后让公司“亏”了58棵树，价值是5800元。

所以，到底什么是“关键跃升”？

关键跃升，就是从“个人贡献者”到“团队管理者”的跃升。这个跃升的核心，不是拥有更高的收入、更大的办公室、更受尊敬的头衔，而是从自己独立作战到带领团队“突破自然效率”。

那么，经理如何带领团队“突破自然效率”呢？

创造管理效率。

管理效率

关于经理如何突破自然效率，创造价值，我总结了一个公式：

管理效率=动力×能力×沟通×协作

打个比方，经理和团队的关系，就像赛车手和赛车的关系。赛车对于赢得比赛功不可没，但操控这辆赛车的是赛车手。赛车手必须理解赛车，才能操控赛车。

这个公式就是赛车的结构（见图0-1）。

首先是动力。

要想让一辆赛车跑起来，首先要有燃料，如汽油、柴油、氢。使用不同燃料和不同数量气缸的发动机，赛车跑起来的速度是完全不一样的。如果你想让自己的赛车跑得特别快，就得让它有足够大的动力。

同样，经理想让员工跑得特别快，该怎么办？首先得让员工愿意跑，让他有发自内心的强大动力去跑。

其次是能力。

能力取决于这辆车的整体架构设计。这辆车的刹车系统用什么技术，避震系统用什么技术，轴距是多少……这些因素决定了一辆车的架构。马车怎么都跑不过汽车，汽车怎么都跑不过飞机，其能力源于其架构，这个架构决定了它能做多大的事。

对应到人身上也是如此，每个人的能力是不一样的。只靠激励不能获得能力，能力只能通过学习获得。

动力是“愿不愿干”，能力是“会不会干”，两者缺一不可。动力不能解决能力的问题，能力也不能解决动力的问题。

再次是沟通。

赛车手坐进赛车之后，面前的仪表盘会告诉他这辆车的汽油有多少、速度是多少、水箱的温度是多少、现在是什么挡位，这些都是数据。数据是用来沟通的，赛车手可以根据数据快速做出反馈，通过沟通系统，快速掌控这辆赛车。

同样，建立沟通机制是经理和团队融为一体的基本条件。作为经理，你只有和团队保持沟通，才能保证员工理解你的决策逻辑；你只有实时了解员工的进度、遇到的问题，才能保证及时做出调整。

最后是协作。

协作就相当于赛车手的驾驶技术。赛车手看到仪表盘上的数据之后，可以打方向盘，可以手动换挡，打方向盘和手动换挡都属于驾驶（协作）技术。

员工就相当于组成赛车的各种零部件，如有的人是轮胎，有的人是发动机，有的人是方向盘，有的人是联动杆，需要经理来协同。经理不仅需要设计管理的流程，来避免员工干重复的甚至相互冲突的事，还需要设计根据结果持续改进的机制……这些都是团队正常运行所必需的协作技术。

以上四个要素，其中动力和能力是针对个体的，沟通和协作是针对整体的。四个要素彼此相乘，才能得到预期的效率。之所以用乘法，是因为其中任何一个要素为0，都会导致团队满盘皆输。

从个人贡献者到团队管理者，不是一次攀升，不是从35米攀升到37.2米，然后37.3米，37.4米……而是一次跃升，是从37米一下子跃升到40米。这中间的差距，只能靠纵身一跃。

你跃过去的那个鸿沟，是两套完全不同的系统之间的差异。

这一跃，是如此之难。因为大家太想“自己做事”了。自己做事，非常可控，一切都在掌握之中。这种对掌控性的渴望，导致很多人在做了管理者之后，甚至在做了高级管理者很多年之后，都没有改变过来，总想撸起袖子亲自下场干。人似乎已经跃过来了，但心还在对面。

这一跃，又是如此重要。因为在今天，一个人想去远方，靠双脚是不够的，必须依靠车马。同样，一个人想成大事，靠自己是不够的，必须依靠团队。

这就是为什么这本书的名字叫《关键跃升》。

那么，如何跃升？

从下一章开始，我们一点点来讲。

小结

不用风吹日晒雨淋地跑业务，也不用在生产线上挥汗如雨，经理只需坐在办公室里指挥指挥、打打电话、发发邮件，跟人聊聊天、谈谈话，“不干活”却拿更多的钱，为什么？

法国科学管理专家、管理学先驱之一，法约尔说：“管理是组织的器官。”因为有了管理这种“器官”，公司所创造的价值一定比没有这种“器官”时所创造的价值大得多。

既然“管理是器官”，那么管理就一定有其独特的功能，即帮助干活的人突破自然效率。

有一次，我和阿里巴巴（简称“阿里”）前总裁卫哲一起聊天，聊起阿里。卫哲说：“整个阿里只生产一种产品，就是‘干部’。我们依靠干部，来不断突破阿里成长的‘自然效率’。”

经理突破自然效率的底层逻辑，是通过优化流程，高效地连接更有动力、更有能力的人，以此创造最大的价值。经理创造价值的公式，是“管理效率=动力×能力×沟通×协作”。

从个人贡献者到团队管理者，是一次关键跃升。

祝你顺利完成关键跃升。

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[1]按照“每个管理者管6个下属，5～10层管理架构”计算。