一、供应链管理时代的到来

沿着供需关系变化这一主线，可以将中国企业的发展分为三个阶段。

第一阶段是供应产能不足、市场需求旺盛、生产为王的年代。20世纪70年代末，中国从计划经济转向市场经济，在相当长的一段时间，我们面临的形势是：物资匮乏，供应端产能不足，市场端需求增长快速，出现供不应求的情况。此时工厂相对市场有较大话语权，外部经销商求着工厂供货，不挑产品，提前打款，排队拿货。库存不是问题，有库存代表着有实力。很多企业实行以产定销的调度模式，企业管理的核心目标就是扩大产能，为刺激员工的生产积极性，往往推行计件工资制。采购、仓库这些部门都是生产的下级科室，为生产服务，连当时女孩子嫁人首选的都是国企工人，这从侧面反映了当时生产在企业中的重要地位。这一时期企业高速增长，增值环节主要体现在制造环节。

第二阶段是供应端产能过剩、渠道为王的年代。随着越来越多的新工厂投产运营，工厂的产出效率也随着管理水平的提高而大幅提升，很多行业出现产能过剩、竞争加剧的态势。制造商的话语权减弱，取而代之的是渠道商强势崛起。典型代表是家电业渠道巨头国美、苏宁在全国展开了开店竞赛，零售业渠道巨头沃尔玛、家乐福、大润发在全国攻城略地，建材业巨头百安居、红星美凯龙四面出击……渠道商在抢夺到了话语权后，开始给上游制造商制定游戏规则，制造商的竞争白热化，而制造商的利润“薄得像刀刃一样”（海尔张瑞敏语）。为了消化企业的产能，在企业里，销售成为老总的新宠儿，所有部门都围着销售转成为常态，有的企业甚至喊出“一切围绕销售（市场）”的口号。如果有人能给企业带来业务，提成甚至比工厂的利润还高，这一时期企业增长放缓，增值环节由制造环节转向销售渠道环节。

第三阶段是互联网+VUCA时代，是供应链为王的年代。

随着全球化与信息技术的进步，互联网平台打破了供需之间的隔阂，用效率对传统的渠道商进行了一次革命。企业经营管理面临着巨大的挑战（当然也有企业把它当作机遇）：客户需求多变，销售预测越来越不准，在企业内部反映出来的就是计划性差、交付周期长、生产柔性差、客户满意度低、应收账款多等一系列问题。

同时，产业链供需双向不稳定，存量内卷直接导致供需双变，需求开始下降，供应端不断遇到挑战：疫情、战争、经济制裁、重大节日、大型会议及活动、政策（如限电）、自然灾害（地震、火山、雨雪、台风），等等。这些都是灰犀牛事件，黑天鹅是小概率事件，灰犀牛是大概率事件，必须做预案，不能等到问题发生才行动。灰犀牛大概率事件是供应链风险管理的问题，在问题发生前就要考虑到，所以对于企业而言，加固自身的供应链，提前做好预案是必须要做的事情。

靠天吃饭、靠人脉与资源吃饭的年代已成为过去时，比拼企业管理能力的年代到来。随着专业化分工的实现，企业只能聚焦在自己的核心能力上，对于非核心的部分选择与外部合作，这时上下游整个供应链的协同就成了企业最大的问题。如何打通企业与企业之间的信息流、物流、资金流，满足客户快速变化的需求，是每个供应链管理者天天都应该思考的问题。市场的竞争，已不是一家企业与另一家企业之间的单打独斗，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。竞争的结果是企业开始出现两极分化，好的企业以指数形式爆炸式增长，没有竞争优势的企业或搭错供应链的企业则面临生死危机，企业的增值环节由销售渠道转向供应链端到端的整个系统。