4.大多数企业对人才是伪重视

正因为人才的重要性，许多专家学者都把人才放到了非常重要的位置。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，通过对《财富》500强企业进行长达30年的业绩变化研究发现，要将一家企业从优秀推向卓越，并不是先确定目的地，然后再把人们引向那里；相反，他们先把合适的人请上车（不合适的人自然被请下车），然后决定去往何处。他将这条规律总结为“先人后事”。

在企业界，我们也听到了同样的声音。杰克·韦尔奇说，“世界上所有精湛的战略和技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它”；任正非曾说，“华为什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争”。

字节跳动创始人张一鸣指出，随着公司的成长和业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂的程度。他认为一名优秀的CEO也应该是优秀的HR。如果把公司当作一个产品，主要有三种输入：第一种是资金输入，第二种是机会输入，第三种是人才输入。输入和管理决定输出，输入中最重要的是人才输入。

世界上许多成功企业的领导者会花1/4以上的时间来发掘和培养优秀人才。在通用电气和宝洁公司，该比例接近40%。在国内，百度创始人李彦宏每天至少要把1/3的时间花在人才培养和管理上，小米公司创始人雷军在创业初期每天要花70%的时间寻找人才，三一集团创始人梁稳根每个月雷打不动地抽出一两天的时间与晋升人才交流谈话，联想集团的高级主管将30%的时间用于人才管理。创新工场创始人李开复也建议每个CEO都应该将30%以上的时间用在发掘和培养人才上。

碧桂园创始人杨国强曾请教平安集团董事长马明哲：“你管理平安的万亿资产，有什么秘诀吗？”马明哲说：“我的秘诀就是用优秀的人。”受这次对话的影响，回去之后杨国强立即开展大规模的人才建设工作。此后，碧桂园如同一辆列车极速向前狂奔，6年间发生了翻天覆地的变化——2011年碧桂园年销售额是432亿元，而2019年则达到了5522亿元，这样的增长速度在中国地产界是不多见的。

然而，许多企业的CEO其实并没有把人才放到那么重要的位置上。几乎每一个CEO都会说人才是第一位的，但事实上很多人仅仅把它停留在口头上，雷声大、雨点小，口号喊得很响亮，却不舍得在人才培养方面花钱，结果只能徒劳无获；有一些企业舍得花钱，却不舍得花时间，急于求成，希望人才一夜之间就能拥有“超能力”，匪夷所思；甚至有的企业管理者既不想花钱也不想花时间，还想要业绩增长，简直就是异想天开。企业对待人才的四种态度如图1-4所示。

图1-4 企业对待人才的四种态度

企业战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则数月，但是组织能力的打造却是以年为单位的，并且需要企业上下全体员工的持续投入才会见效。因此，许多企业领导者的兴趣和工作重点通常集中于讨论企业战略，而往往把人才建设的难题丢给人力资源部门去解决。他们没有意识到有些事情出现问题的原因就是人岗不匹配。如果他们能理清问题的根源，花时间建立人才管理体系，就不必如此忙于应付突发事件、到处“救火”了。

同时，许多企业的人力资源部门缺乏系统的人才管理方法，导致业务部门与HR从业者的矛盾冲突加剧，业务部门责怪HR从业者不懂业务，HR从业者责怪业务部门不懂管理。因此，我们不能仅要求HR从业者懂业务，还应要求业务领导懂管理。通过研究发现，所有优秀的领导者都是双轮驱动，一只手抓业务，一只手抓组织和人才。但事实上，许多企业的业务部门领导过于关注业务发展，对人才的关注与投入相对不足，对团队成员的情况并不熟悉，难以深度把握每个人的优势与潜能，无法充分发挥团队战斗力，常产生孤军奋战的感受，虽有不少下属但总觉得无人可用；也无法为团队成员提供个性化的辅导，在人才培养方面心有余而力不足。