开发市场份额增长战略

讨论完企业如何在经济低迷时期进行“瘦身”，接下来我们来看看企业该怎样从竞争对手那里抢夺市场份额。

如今企业要面对的问题是僧多粥少，市场就那么大，要么抢别人的饭碗，要么自己的饭碗被抢，用格雷戈里·罗林斯（Gregory Rawlins）的话说就是：“要么压倒对方，要么被对方压倒。”

因此，企业要做的第一件事是发现你的竞争对手。中国古代思想家孙子曾说过：“知己知彼，百战不殆”，你应当留意那些使用类似营销组合的，对你的市场份额虎视眈眈的竞争对手。如果它们的营销预算比你高得多，你可以考虑夺取另一个细分市场的份额。如果它们的营销预算和你相去甚远，你可以向对手展开无情追杀。例如，在化妆品领域，伊丽莎白雅顿显然不是雅诗兰黛和欧莱雅的对手，不会对后者造成威胁。

通过观察哪些竞争对手无法有效满足顾客需求，企业可以经常对竞争目标做出选择。竞争对手的失败表现，可能是由于能力不足导致的，也可能是因为企业资金被转投其他领域，从而导致对该市场的关注和投入逐渐下降。毫无疑问，它们正是你要猎杀的对象，因为对方的总公司可能决定，由于品牌表现不佳准备撤出这个市场。但是，如果竞争对手是以全部身家投入到某个市场的，这种情况下你是很难和对方展开竞争的。例如，黑莓手机制造商RIM公司就属于这种情况，它会在手机市场争夺战中和你奉陪到底，因为这是它们最主要的产品。

企业还可能会遇到一些优秀的、始终依靠自身发展赢得市场份额的竞争对手，这样的竞争对手是你的福音，是值得你去学习而不是追击的目标。你要搞清楚的问题是，它们是怎样取得成功的？它们有哪些营销精英？我们能否挖到这样的人才？

还有一类竞争对手来自于行业中数一数二的企业，例如，杰克·韦尔奇在管理通用电气公司时曾说过：

我们认为，只有那些市场排名第一或第二的企业有能力在竞争日益激烈的国际市场中获胜，其余的企业只能被控制、倒闭或被兼并。

这番话带给我们的启示是：千万不要追击市场领袖型竞争对手，因为对方绝不容忍市场份额的任何损失。面对这种情况，你必须接受现实，努力成为强有力的追随者。这样的案例历史上也曾出现过，例如福特和通用汽车之间的竞争。当时，通用汽车是轿车行业的市场领袖，为了避其锋芒，福特没有选择正面竞争，而是专注于皮卡车这个利基市场的发展。

还有一点需要注意的是，不要和当前竞争对手恋战，以至于忽略了市场新秀的异军突起。例如，在汽车行业市场的竞争中，韩国现代的崛起就是很好的案例：

无论在美国还是欧洲市场，现代汽车在和各个对手的竞争中都表现出最快的销量增长。当丰田和尼桑出现技术问题时，现代汽车利用这个机会迅速赢得市场份额。现代公司推出的汽车，质量可以和竞争对手媲美，但价格却比同类型车辆更低。这种竞争方式，和当年雷克萨斯阻击梅赛德斯-奔驰的做法非常相似。为赢得市场，现代汽车推出了史无前例的发动机和变速器10年或10万英里[1]保修。2010年，现代公司在经济衰退的形势下向用户做出保证，若车主购车后一年之内失业，公司将无条件收回车辆并偿付购车款。

不难看出，要想超越竞争对手，每一家企业都必须提供更好的产品和服务。换句话说，企业必须具备比对手更强的学习和业务改善能力，才能拥有和实现可持续的竞争优势。

对企业来说，最终应当关注的不但是各种新兴技术，还要关注顾客的反应，因为他们在时刻不停地发生着变化。现实状况是，有太多的营销战纠缠于和对手的竞争，以至于全然忽略了顾客。实际上，如果在打败竞争对手和为顾客提供优质服务之间只能做出一个选择，企业应当选择的是后者。下面我们就用一个案例对此进行说明：

捷蓝航空公司在关注顾客需求方面一直做得非常出色。在经济大衰退期间，捷蓝航空公司和其他公司一样也出现了业务下滑。2009年，公司营业收入又下降了5%。但截至2012年，捷蓝航空公司的收入实现了18.87%的增长。之所以出现这种逆转，是因为公司大幅降低顾客的飞行成本，同时为他们创造了全新的旅行体验。捷蓝航空在飞机上只安装非倾斜式座椅，这样可增加40个座位；他们推出的机票价格非常低，比竞争对手便宜30%。此外，他们推出了一些收费服务，如3美元一瓶的矿泉水、行李架使用费以及10美元的电话订票费。推出这些服务和改变之后，捷蓝航空公司每架飞机的营业额增长了40%。随着每架航班的入座率达到85%～90%，公司重新设计了高预算出行者的飞行体验，在经济增长低迷时期赢得了丰厚利润。