结果取向的预算的12个既简单又不简单的步骤

总结前三章的讨论，对于一个严肃对待财政赤字并且向市民发布他们愿意支付的价格的领导，应该按照以下12个步骤进行：

1.制定政府的价格：市民愿意支付多少。

2.确定政府的优先权：结果对市民至关重要，同时必须建立测量进度的指标。

3.决定每个优先结果的价格。

4.决定在设定的价格下，如何最好传达每个优先结果：建立控制组织，作为购买机构，开发“因果”战略图和购买战略。

5.为每个战略和项目设定结果目标和指标，并确保成果可以被测量。

6.征集投标，然后选择准备购买的项目和活动。

7.同供应商签订绩效协议，详细说明关键产出和产生结果、测量进展的指标、完成的结果以及弹性拨款等，帮助组织最大限度地提高绩效（参见第十一章）。

8.清除预算当中低于规划或战略水平的项目，为每个战略和规划的结果拨出整笔款项。

9.开发出“全成本会计系统”，将一个规划或战略的所有直接和间接成本都考虑在内，因此你能知道每个项目和战略的真实成本。

10.在行政和立法部门都建立流程来审查相对于目标的绩效指标。理想地说，它应该由控制组织的行政部门来完成，并且由立法委员会组织起来聚焦于相同的结果。

11.运用结果和绩效管理的数据推动项目、战略、产出及工作流程的改善。

12.当绩效本身能够说明问题时，对组织结构图中的行政部门和立法机构都做出改变。

很显然，这12个步骤不是为了弱化中心内容。当你踏上这个旅程，你将开始一个基本模式转换的行程。这种变革有潜力产生巨大的成果，但不是在一两年内就能有所成效。这是一个庞大的工作。因为如此，我们建议在多年里一步一个脚印的去完成整个过程。但是我们不主张初试锋芒便浅尝辄止。从一开始，你就应该致力于调动你的整个系统，而不是几个试验的机构。不要试图毕其功于一役，但是当你迈出了一步，就等于完成了整个组织的一部分。

“如果你打算进行文化变革，最好在同一艘船上的人都能一次性完成转变。”在立法预算办公室协助开创绩效预算的前得克萨斯州预算办公室主任阿尔贝·霍金斯说：“最大的风险是你将永远无法让剩下的部分处于适当的位置，掉头的船不能没有阻力。”

但是，鼓起勇气吧，得克萨斯州的前议员亨利·奎利亚尔补充道：“如果你沮丧，那么事情没准会更加糟糕。”