第二节 运营战略概述

一、运营战略的定义

“战略”一词原是军事术语，最早源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术和科学”。在我国古代的《左传》和《史记》中对“战略”一词也有描述。从管理的角度看，最早是由美国经济学家切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard）把战略观念引入企业管理中。他在1938年出版的《经理的职能》一书中首次运用战略概念。目前，“战略”在企业管理中已经被十分广泛地应用，如经营战略、营销战略、产品战略、价格战略、投资战略、组织结构战略、持续发展战略、联合战略等。

战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及企业将采取的重要行动方案，是一种定位，是一种观念，是企业在竞争的环境中获得优势的韬略。

运营战略是指企业为了实现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场；它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这个指导思想下的决策规划、决策程序和内容；它的目的是使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实基础。运营战略一般包括如下内容：

（1）产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。

（2）生产能力需求计划。这是指在战略计划期内，对生产能力数量上的需求、时间上的需求以及种类的计划。

（3）工厂设施。工厂设施包括确定工厂规模、选厂址、确定专业化水平。

（4）技术水平。技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备，确定自动化程度是一项十分重要的工作。

（5）协作化水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数量。

（6）劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策，稳定劳动力的措施。

（7）质量管理。这是指对不良品的预防、质量监督与控制。

（8）生产计划与物料控制。这是指资源利用政策、计划集中程度和计划方法。

（9）生产组织。它是指确定生产系统结构、职务设计和职位责职。

二、运营战略制定的影响因素

（一）企业外部因素

1．国内外宏观经济环境和经济产业政策

任何一个企业在制定其经营战略时都不可能不考虑这个因素。但这个因素与生产运营战略的直接关系主要在于，环境和政策将影响生产运营战略中的产品决策和生产组织方式的选择。

2．市场需求及其变化

市场需求及其变化这个因素似乎与制定企业经营战略的关系更为密切，但实际上它也直接影响着生产运营战略的制定。例如，企业经营战略决定向电视机产业进军，那么应该生产什么样的电视机呢？如果选择高清晰度电视机，对技术的要求则相当高，市场价格也低不了，销路究竟如何尚难料；而且现有的生产系统、生产能力能否适应，为适应必须做哪些重大变化，可行性如何等，均需考虑。如果认为市场的最大需求不是价格昂贵的高清晰度电视机，而是相对而言要便宜得多的普通电视机，那么应该选择普通电视机来生产。因此，生产运营战略的制定，也需要直接考虑到市场的需求。还应考虑到市场的变化，以便及时考虑转产、新产品开发、生产能力的扩张等战略性问题。

3．技术进步

技术进步从两方面影响企业的生产和运营：一方面是对新产品和新服务的影响，另一方面是对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。随着技术进步的发展，生产运营战略必须做相应的调整，或者从一开始制定生产运营战略时，就充分考虑到技术进步的因素。

4．供应市场

供应市场主要是指所投入资源要素的供应，如原材料市场、劳动力市场、外购件供应市场等。这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。例如，不可靠的外购件供应市场可能会影响产品质量或影响按时交货，从而影响企业在质量和时间方面的竞争优势。

（二）企业内部因素

1．企业整体经营目标与各部门职能战略

企业整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运营战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运营战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定，少变化，从而提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”）水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存等。因此，在同一个整体经营目标之下，生产运营战略既受企业经营战略的影响，也受其他职能战略的影响。在制定生产运营战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运营战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。

2．企业能力

企业能力对制定生产运营战略的影响主要是指，企业在运营能力、技术条件以及人力资源等方面与其他竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运营战略时尽量扬长避短。例如，当市场对某种产品的需求增大，而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运营战略时可将重点放在不同之处。例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；如果企业的生产应变能力很强，那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产品结构类似、制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中以快取胜。

还有一些其他影响因素，如过剩生产能力的利用、专利保护问题等，这里不再一一细述。总而言之，生产运营战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等；否则将会影响到企业整个的生存和发展。作为一个生产运营管理人员来说，在制定生产运营战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。一般来说，在进行决策时是有一些基本的思路和方法可循的，这就是下面几节所要介绍的内容。

三、运营战略对于提高企业竞争力的作用

在市场需求旺盛时，人们不注意运营战略问题，这时只关心大量制造产品供应市场。企业面临的问题主要是如何筹措大量资金扩大生产，想方设法扩大市场。公司的战略往往与市场、财务管理有关，还没有意识到生产对企业整体的作用。此时运营管理的任务仅仅是低价采购，使用简单劳动力操作自动化程度高的机器，全部的目的是成本尽可能小。

1970年，美国学者斯金纳（W. Skinner）意识到美国制造业的这个弱点，提出要考虑运营战略，与企业已有的市场战略和财务战略相配套。在以后的研究中，学者们不断强调将运营战略作为竞争手段的重要性，指出企业如果不加以重视，会失去长期的竞争能力。这个观点到了1980年，当美国的加工业被日本全面赶上并超过时，被证明是正确的。

案例分析

在20世纪60年代晚期和70年代早期，日本一家小型的汽车制造商正面临着一个萧条的并伴随着通货膨胀的经济形势，因为没有一家公司能够仅依靠生产单一的产品在萎缩萧条的经济形势下生存，所以增加产品品种是非常有必要的。Taiichi Ohno和他的合作者开发了丰田生产系统（TPS）。建立TPS所依据的关键想法是在你正需要的时候生产你恰恰需要的产品。同样，其潜在的问题也很简单：不允许出现差错。供应商和设备必须足够可靠，生产必须足够灵活，质量必须足够高，每个方面都必须保证足够的一致性。这个系统成功的关键之处在于其完美地协调了和供应商之间的关系，其必须在和制造商一样保持灵活性的同时，满足准确的时间安排和精确的绩效规格。事实上，TPS是对亨利·福特组装线或流程概念的重新发现，并加以重大改进：TPS不是致力于低成本和零灵活性，而是利用灵活流程生产更多种类的产品。同时，TPS还实现了多品种、高质量、低成本和短配送反应时间。它对世界范围的竞争者所努力赶上的运营效力边界线进行了完全重新的定义。在使TPS成为离散生产的世界级流程后，丰田仍旧是利用生产过程作为从行业中的低级上升到高级的一种竞争武器的一个最好的例子。

资料来源：方正．企业生产与运营国际化管理案例［M］．北京：中国财政经济出版社，2002:129－132.

运营领域的战略目标必须始于顾客和竞争者。制定运营战略必须明确回答：现在和未来，我们的生产运营将以什么方式为顾客增加价值，同时使我们相对于竞争对手具有持久的竞争优势。为了回答上述问题，可以从成本、质量、交货速度、制造柔性四个方面来考虑运营战略对于提高企业竞争力的作用。

通常认为企业这四个方面都要同时投入相当的资源和努力。因此，需要判断哪个因素对提高竞争力是重要的，然后就集中企业的主要资源重点突破。此外，在四个方面之间存在冲突，如要提高交货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。

近年来，速度有成为竞争策略第一要素的趋势。特别在高新技术产业，谁能最先推出新产品，谁就能制定高价格，赢得第一桶金，当跟随者进入市场时，他会惊愕地发现价格已大幅下跌。数码相机、电脑、手机、彩电都呈现这种现象。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“我们与跨国公司比，论技术不如人家，论资金不如人家，我们唯一能比的就是速度。”海尔能够在17小时内把一项设想变为现实，以速度赢得市场。

值得注意的是，与传统的运营管理哲学相比，在新的生产条件下，运营战略对于企业竞争力的提高提出了以下几个重要观点：

（1）强调了对企业竞争力的保障，通过对四个目标优先级的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势、或质量优势、或交货优势、或性能优势，也可能是综合优势。而传统方法一般以成本和效率为中心，强调系统的高产出和规模经济。

（2）运营战略强调系统要素在系统结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。

（3）现代的生产运营系统比以前有了新的变化。生产运营系统是生产产品的制造企业的一种组织体，具有销售、设计、加工、交货等综合能力，并有对其提供服务的研究开发功能，而且还可以把供应厂商、用户都作为生产系统的组成部分。

（4）组织必须实现战略、设计和运营的一体化。不了解作业系统的设计目的和能力就不可能选择好适当的运营管理的方法。作业系统的设计必须依据组织的战略。一方面，作业系统的设计必须依据组织的战略；另一方面，战略的制定必须考虑作业系统的能力以及领先于竞争对手的具体的作业方法。战略必须指导设计和运营；反之，战略又必须依据在运营方面的优势。

（5）战略、设计和运营不仅应当在总体上有效衔接，而且在细节上也应当处理优化得很好。只注意战略，或是只注意作业细节，或是忽略作业系统的设计及其对战略的影响，是导致公司失败的三种常犯的错误。有效地管理作业的细节将会带来公司的成功，只要这些细节是坚实的战略的一部分。如果作业系统的设计决定着公司能否达到它的战略目标，那它就具有战略意义。