第二章 银行的窘境

当一个机构的内部改进低于外部变化的速率时，公司离关门就不远了。

——通用电气前CEO 杰克·韦尔奇

银行踩了多少雷

随着银行业黄金十年的结束，很多银行在此期间积累的经验越来越不具备参考价值，让过去自信满满的银行集体陷入了手足无措的窘境之中。

从2013年钢贸危机开始，银行踩雷突然变成了一个常态化的名词。

2012年8月的“中铁物流事件”是整个钢贸危机的导火索，由此牵出一系列的虚假仓单、钢贸商跑路事件。2011年，上海各家银行向钢贸企业贷款余额达到2100亿元，2012年底这一数字下降为1500亿元。最终，演变成了整个上海钢贸行业濒临崩溃的行业性事件，给银行留下了数百亿的不良资产。至今，银行界仍然闻钢贸色变。

上海银行业大规模投入钢贸融资始于2008年“四万亿”政策之后，四万亿经济刺激计划中有3条与钢铁业紧密相关：加大基础设施建设，尤其是房屋建设；加大铁路、公路、机场等大型交通类设施建设；加快震后重建工作。刺激政策导致钢铁需求量急剧上升，部分钢厂连原本已经关停或者正准备关停的生产线都重新上马，开足马力生产。

钢贸行业是重资金的行业，钢贸商将目光投向了银行，而银行也与之一拍即合。四万亿刺激计划中有一条“取消对商业银行的信贷规模限制，合理扩大信贷规模”，这对总是希望通过扩大规模来寻求发展的银行来说是天赐良机。钢贸贷款一般通过钢厂浮动抵押、“三方保理”的方式操作，有了钢材做存货浮动抵押、有上游钢厂加入的封闭操作，再加上上海钢贸商成立的商会推动钢贸商之间联保，这在当时的银行看来，这类贷款风险极其可控。

这是一个可以快速复制、可以赚快钱的机会，银行于是就跑步进场。

殊不知，虚假繁荣之下危机早已有端倪。

2005年，国家发改委提出《关于钢铁工业控制总量、淘汰落后、加快结构调整的通知》的文件，按照该文件，“十一五”期间，我国钢生产能力力争控制在4亿吨左右，拟淘汰1亿吨落后炼铁生产能力、5500万吨落后炼钢能力。

2006年，提出淘汰全部200立方米以下的小高炉。

2007年，提出淘汰300立方米以下的小高炉和20吨及以下的转炉。

尽管政策不断地限制，但是到2008年，我国的粗钢产能仍然增长至6.6亿吨。

钢铁行业的颓势已经显现无遗，国际市场需求下降，钢材库存剧增，行业效益骤降。四万亿刺激政策如同一剂强心针，让钢铁行业瞬间兴奋，但强心针只是强心针，并不能一改行业颓势。

在这一波钢贸浪潮中，银行一心只图扩规模、赚快钱，却忽视了对行业的深入研究和把握，忽视了钢材价格暴跌的可能，忽视了钢贸商早已抽调资金另投他处的举动，忽视了仓储保管商虚假仓单的隐患，忽视了联保机制“千里之堤溃于蚁穴”的风险。

这一危机事后看来不可避免，一家或个别银行踩雷并不奇怪，但数十家银行集体沦陷，不能不引起我们的深思。

此后数年，类似的银行集体踩雷事件频发。

2017年，银行业的主题词演变为“金融乱象”：以收购美国的华尔道夫酒店闻名的安邦被保监会接管，王健林表态“积极响应国家号召，把主要投资放在国内”并开始抛售资产，贾跃亭留下一地鸡毛的乐视出走美国。伴随国务院金融稳定发展委员会的组建，这些企业狂飙突进式的发展被强行踩下了刹车，而翻开这些企业的报表，无一不是高企的负债率和惨淡的自由现金流，拿着银行储户的钱举债经营却在海外大肆收购，靠着负债的融资现金流才能让企业继续运转下去，膨胀的规模和脆弱的经营状况形成鲜明的对比。

在这些金融乱象的背后，银行都无意识地成为“推手”。

及至后来爆发的“侨兴债”事件将一众银行牵连其中，也将这非常态的狂欢推至了顶点。

侨兴债表面上是银行合规管理出现了问题，但是有这么多的银行“前赴后继”“击鼓传花”地深陷其中，其实根本上还是因为银行没有自己的战略定位，喜欢赚快钱，喜欢一窝蜂地逐利。

看似花团锦簇的花园，其实遍布雷区。特别是次贷危机爆发以后，随着国内推行四万亿刺激政策，商业银行与实体经济逐步脱离，同时又沉迷于跨越式发展的假象中，将资产规模的扩张作为自己发展的首要目标。靠着制度红利赚钱的银行业并没有为未来做好准备，自身的主体信用评价能力逐步退化。在后四万亿时代，商业银行内生增长乏力的问题一时无法得到解决，在“跨越式发展”“规模第一”等思维的推动之下，银行只能选择资产从表内转到表外、从贷款转到同业、客户从域内扩张到域外、资金从实体转到房地产和政府融资平台的发展道路，陷入了对政府信用与同业信用的迷恋。

银行自觉或不自觉地踩雷的背后其实是金融价值观的缺失，习惯于躺着赚钱，学着同业赚快钱的银行，集体陷于行业性的窘境也就不足为奇了。

传统的客户正在老去离去死去

银行正面临传统客户不断老去、离去、死去，却难以补充新鲜血液的困境。

中国银行业的市场化改革从20世纪90年代开始起步，而银行零售业务的觉醒则更晚。2002年，金海腾在担任广发银行杭州分行行长时，提出“举行个金（个人金融）”，当时被银行业看成异类。2003年9月22日，杭州广发推出了中国银行业第一只人民币理财产品。而行业中普遍认为的中国理财元年是2004年，那时光大银行总行推出了一只引起社会更多关注的理财产品。

个人理财业务的开展可以视作国内银行业零售业务发展的一个里程碑，从那时起，银行才真正开始关注个人客户。银行通常以财富生命周期来关注客户群，所以那些已经积累了一部分财富的人群变成了银行的目标客户，在那之前，连80后在银行眼中也不是目标客群。

然而，十多年过去了，80后早已成长为社会的中坚力量，90后也已走上工作岗位，而银行却并没有跟上时代前进的脚步，那些习惯于使用微信、支付宝的年轻客群，正在远离银行。

根据2010年全国人口普查数据，60后人口2.3亿，70后人口2.15亿，80后人口2.28亿，90后人口1.75亿，00后人口1.46亿。从90后开始人口数量明显下滑，中国社会老龄化速度在加快。

银行原先奉为优质客户的60后、70后正在逐渐老去，而新客户却并没有很好地补充进来。

银行会说，中老年客群是积累了大量财富的优质群体，更值得去关注，于是，银行也特别愿意去举办一些适合老年人的“进社区”活动。

而事实上是，绝大部分银行并没有特别适合老年人的产品和服务。

有一件发生在金海腾身上的真实故事。

2011年底，从银行退休的金海腾到上海创办了融至道，为了方便，他去他们公司开户的建设银行申办信用卡，申请表交上去之后，结果核卡未通过，理由是：已退休，不符合办卡条件。几个月后，金海腾出差在吉祥航空的柜台上办理登机牌时，航空公司人员见其是优质旅客，马上向其推荐办理兴业银行-吉祥航空联名信用卡，他将信将疑地填了申请表。几天后，兴业银行核卡通过。

银行传统的优质客户正在老去，却再也揽不进正在成长中的客户。

与此同时，银行的传统客户也正在离去。企业家最懂企业，核心企业最为熟知所在行业产业链的运作，在产业自金融成为趋势的大背景下，一批优秀的企业开始从自身入手，解决供应链上企业融资难的问题。供应链核心企业的金融化，带动了一批银行传统客户的离去，进一步推动了金融脱媒。来自各行各业的龙头企业都纷纷开始了金融板块的布局。2015年，“万达众筹”事件让整个银行业为之一震。

2015年6月，万达通过其收购的互联网平台“快钱”发布了一个房地产收益权众筹项目，短短3天内募集资金50亿。

让任何一家银行在3天内吸收50亿资金都是非常困难的事情。表面上，这是万达有非常强的实力和市场号召力的表现，事实上却说明了中国的银行业看似非常发达，但是银行信用的有效覆盖面却非常不足。随着一些产业的成熟和一批龙头企业的壮大，当银行信用无法触达，而社会需求非常强烈时，商业信用就将在一些领域替代银行信用。

传统银行昔日的优质客户正在离去，一些有着产业背景的优秀企业已经入局银行业创办民营银行，它们甚至成为银行强有力的竞争对手。

留在银行的那些客户中，在行业分化的大潮中被抛弃的企业们正在死去。比如：曾带动1.7亿人口就业、创造近7万亿工业总产值的纺织服装业正面临困境——人民币升值、舶来品牌入侵和人力成本提高正在造成全行业亏损。利郎、佐丹奴、以纯、真维斯、德尔惠、九牧王……无数耳熟能详的民族品牌利润骤降、大量关店、经营维艰，部分企业甚至已经陷入了经营困境。纺织服装业的衰落是中国传统企业态势的缩影，而这些企业正是银行的主要客户，但它们无法支撑银行的未来。

在银行资产负债表上占据相当比例的商贸流通企业，随着信息时代的到来，“生产—流通—消费”的链条在越来越多的行业中被打破，中间链条缩短之后，这些企业的生存空间将被极大挤压，甚至消失。

传统银行的客户正在老去、离去、死去，银行若不转型将只能空叹“无可奈何花落去”。

合规靠制度

近年来，银行业大案要案频发竟然成了一种“常态”。

2016年1月22日，农业银行北京分行票据风险事件，经核查涉及风险金额为39.15亿元；

2016年1月28日，中信银行兰州分行发生票据业务风险事件，经核查涉及风险金额为9.69亿元；

2016年4月8日，天津银行上海分行票据风险事件，经核查涉及风险金额为7.86亿元；

2016年7月7日，宁波银行公告称，发现深圳分行原员工违规办理票据业务，涉及金额32亿元；

2016年8月11日，有媒体报道称，工行被虚假材料骗签13亿电子票，而且已经向恒生银行贴现；

2017年，民生银行航天桥案涉案金额超30亿元，广发银行侨兴案涉案金额超100亿元。

2017年被称为中国金融行业强监管元年，中国银监会加强了合规的检查和处罚力度。各家银行也空前重视，纷纷以各种形式加强了合规体系、合规制度的建设。却不料，浦发银行成都分行的一件违规授信案，几乎给了全行业一个响亮的耳光。

2018年1月，浦发银行成都分行775亿违规授信案被查处，四川银监局依法对浦发银行成都分行罚款4.62亿元；对浦发银行成都分行原行长、2名副行长、1名部门负责人和1名支行行长分别给予终身禁止从事银行业工作、取消高级管理人员任职资格、警告及罚款，对195名分行中层及以下责任人员内部问责。

一家分行竟然就能造成“向1493个空壳企业授信775亿元”的虚假授信，在长达数年的时间里，总行竟然毫无察觉，浦发银行成都分行还连续4年被评为内控优秀单位。

浦发银行成都分行还宣称多年不良贷款为零。稍微有一点银行从业经历和银行经营常识的人都知道，银行经营的是风险，长时间零风险几乎是不可能的，而且这期间浦发银行成都分行还经历了资产规模的大幅度增长。

浦发银行成都分行违规授信案是一面镜子，照出了银行业合规建设的诸多问题。

银行对合规建设不可谓不重视，各家银行的制度不可谓不完备，但结果却并不如人意。

“所有银行的制度都一样，但执行的效果不一样，究竟是制度问题还是执行问题？”金海腾在给很多银行从业人员讲课时常常向他们提出这样的问题，并且给出了自己的答案。

答案肯定是执行出现了问题，但为什么这么多的银行出现了类似的问题？

究其根源，问题出在了银行的管理体制上，中国绝大多数银行实行的科层制（又称“官僚制”），既是一种组织结构，又是一种管理方式。科层制强调依靠制度来进行管理。

科层制由德国社会学家马克斯·韦伯提出，它是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，具有分工专门化、职位等级制、工作规则化等特点。

韦伯认为，从科学管理的角度来看，科层制确实有组织严密、分工合理等优点，有助于组织的高效运行。

但在经营管理上仍然带有很多行政管理色彩的中国银行业，这种管理方式却被放大了：等级严密助长了官僚作风，在某些银行甚至不能跨级沟通；过长的等级设计，使得决策者很难接触到一线，信息容易失真；脱胎于苏联苏维埃“一正几副”的领导体制，使分工变成了分家，跨条线协调难成了银行的通病；非人格化的管理特点使得员工失去了主动思考能力，只按规定完成规定动作，最后连责任心都缺失了。

韦伯的祖国德国一家银行在2008年金融危机中发生的一件事情将科层制和制度管理的缺陷极度放大，甚至已经被银行业传为“德国最愚蠢的银行”的笑话。

2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息瞬间传遍地球的各个角落。

令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按照外汇Swap（掉期）协定的交易，通过电脑自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗——有去无回。

转账风波曝光后，德国社会舆论一片哗然。普遍认为，这笔损失本不应该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风险的存在，并事先做好防范措施才对。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。

法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这10分钟内做了些什么——

首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。

董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。

董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催促风险评估报告，可那里总是占线，我想还是过一会儿再打吧。

国际业务部经理克鲁克：星期五准备出国参加研讨会和报告，我得专心处理一些报告方面的联络工作，晚上我还要去听音乐会呢。

国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。

负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让我的部属有权限上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去客户那开一个重要会议了。

职员施特鲁克：10点3分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，也发了短信到他手机，他应该会看到的。

结算部经理德尔布吕克：今天是协定规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。

信贷部经理莫德尔：我在走廊碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，而且这非我职责范围，因此也没必要提醒他们。

公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产已经是不争的事实了，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。

德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到一般职员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。

实际上，只要当中有一个人认真主动思考一下，那么这场悲剧就不会发生。导致一场悲剧，短短10分钟就已足够。

金海腾主张“以层次管理为主，以现场管理为责任心”的管理理念，银行构建以层次管理、制度管理的管理体系来保证组织严密、分工科学的基础上，更要注重现场管理。

现场管理强调的是要到现场，到现场去寻找答案，将管理流程和决策流程前移。这与日本企业家稻盛和夫的“现场有神灵”和美国前国务卿鲍威尔的“一线永远是对的，二线永远是错的，除非证明不是如此”若合一契。

在银行的管理体系中，对二线而言，一线是现场；对总行而言，分行是现场；对分行而言，支行是现场；对银行工作人员而言，客户是现场。

对于现场管理的论述，在《金融道》和《金融道2》中有更多更详细的论述。

银行要迈出合规建设的窘境，需要将现场管理和层次管理有机融合。

在新工业经济时代，脱胎于旧工业时代的银行组织管理体系，不管是被动还是主动，都将迎来新的变革。

绩效主义的误区

一直被中国很多银行视为标杆的美国富国银行，在2016年爆出了“账户门”丑闻，令人大跌眼镜。

2016年9月，富国银行被曝光账户造假丑闻。富国银行因被查出从2011年起开立了约200万个虚假信用卡账户，被美国联邦法院开出了1.85亿美元的天价罚单。

实际上，富国银行的管理层早在2013年就已经知晓了假账户问题，并立即开始着手调查。但在搞清楚全部真相之前，他们既没有及时通知股东，也未向当局汇报，更没有对内外披露。基于内部调查结果，富国银行在5年内开除了5300名涉事员工，并追究了他们的责任。

对于假账户事件，富国银行CEO施通普夫一直坚称，银行高层管理人员并没有诱导或是逼迫员工进行违规操作。

但事实上，问题根源在于富国银行已经异化了的交叉销售。

富国银行交叉销售的目标是实现平均每个客户拥有富国银行8个产品，而当时已经达到了6.29个，与之对比的美国其他银行平均则是3到4个。为实现交叉销售数“8”的目标，富国采取的措施是降低员工薪酬，并提高他们的销售目标额，要求他们向顾客销售更多的产品。

富国银行的交叉销售曾经乃至现在还是很多银行学习的榜样，但是富国银行自己却将此导向了绩效主义的极端。

绩效主义就是，业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。

不只富国银行，国内有很多银行也陷入了绩效主义的误区。

首先，为衡量业绩，必须把各种工作要素量化、指标化，各个部门、分支机构、员工工作是为了完成指标，不惜掺汤兑水弄虚作假。

其次，因实行绩效主义，银行内部追求眼前利益的风气蔓延，短期内不能见到效益的工作就无人关注。

最后，因为涉及自身利益，所以本位主义严重，相互协同作战能力差。

绩效主义不是绩效管理，绩效管理要遵循两条根本的原则：需要掌握行业发展规律，符合自身的发展战略和发展阶段，设计合理的管理体系和考核指标；需要将员工的物质奖励和精神激励有机结合。

核心误区之一：考核体系逻辑不清，指标类别混淆。

银行是高风险行业，在追求效益的同时，需要把控风险，这既是监管部门的要求，也是银行自身经营的需要。

国内银行常常采用的是单百分考核，将诸如存款、客户数、理财产品销售额等经营发展类指标与不良资产、违规扣分项、差错率等管理控制类指标作为并列的指标放在同一个指标体系中，最终考核得分是两类指标相加。

“这样的逻辑不清将会使得整个评价体系变得混乱而无效。”金海腾直指这个考核体系的根本问题，并早在1998年时就提出了他独创的银行双百分考核体系，即经营发展类指标和管理控制类指标各占100分，最后的总得分为两类指标得分相乘之后再除以100的分数。

举个例子：假如一家支行在考核中经营发展类指标得了90分，管理控制类指标得了60分，那么在单百分体系中，这家支行的考核得分为两项相加后的平均分，即75分。而在双百分体系中，最后的得分就是（90×60）÷100=54。

两者对比，差异立显。这家支行很可能是在那个考核期内，存款暴增，但不良资产也猛增，但在单百分体系中，它仍然表现不错，而在双百分体系中则立马显出不足。

核心误区之二：错把结果当成了手段，指标设计跟不上变化。

很多银行在对分支机构特别是支行进行考核时，往往会有利润指标甚至利润指标占相当大的权重。

考核是一家银行战略落地的抓手，比如：一家银行要进行零售转型，那么势必要从零售客户的积累开始做起，于是，零售客户数、理财产品销售额、电子渠道的替代率常常是考量转型是否有进展的重要指标，也是转型过程中需要去抓的。但假如直接考核利润，那么那些短期并不产生利润的过程指标就会被忽略，全局的战略思想在局部经营时就难以落地。

利润是经营结果，考核是手段，考核更需要把握过程，假如将利润指标设置到过程把握中，那么效果往往会产生异化。

如此类似，将结果当作手段的做法在很多银行还是普遍存在的。

再者，银行在考核时常常没有厘清业务发展的内在逻辑，会导致指标设计无效。比如：银行寄希望于将手机银行打造成一个流量入口，于是就将手机银行开户数、通过手机银行购买理财产品金额等作为考核的指标，而实际上这并不有助于将手机银行变成一个流量的入口。在互联网行业，考量一个平台是否活跃的标准常常是月活跃用户数。而银行这样滞后的考核方式带来的结果就是，手机银行变成了银行客户经理帮客户完成一次开户之后，客户再也没想过要去打开的软件。

核心误区之三：重物质奖励，轻精神激励。

银行在以资产规模扩张模式为主要发展模式的阶段，喜欢简单、直接地用物质奖励推动发展，一时间银行员工高收入变成了一个被社会诟病的话题。

银行员工的群体性高收入却并没有带来银行道德风险的降低，前述讲到的诸多例子，很多都是没有把控好银行员工的道德风险，忽略了道德风险导致资产质量风险的隐蔽性和滞后性造成的。

“物质奖励强调的是公平性原则，精神激励注重的是价值观导向，两者需要有机结合，缺一不可。”金海腾一语将两者的逻辑剖析透彻。

国内的银行普遍缺乏精神激励，更多的是形式重于内容，这其实就反映出了银行核心价值观的缺失：在经营领域的价值观缺失将会导致银行变成无头苍蝇，盲目而无序；在管理层面的价值观缺失则将导致道德风控难以把控，无法形成忠诚守信的员工队伍。

从无效的绩效主义到有效的绩效管理，关键是厘清逻辑，本质是文化建设。

战术勤奋，战略懒惰

有一个耳熟能详的故事，描述了犹太人和中国人不同的生意经。

犹太人在一个地方开了一个加油站，生意特别好，然后第二个犹太人开了一个餐厅，第三个犹太人就开了一个超市，这个区域就很繁华了。中国人开了一个加油站，生意特别好，第二个中国人肯定开第二个加油站，第三个、第四个中国人也开加油站，形成恶性竞争，大家都没的玩。

国内的银行就像是这个故事里的中国人，喜欢开同样的加油站。

中国银行业的同质化差不多变成了行业内习以为常的现象，大概每个银行人都能够描述得出同质化的三个阶段。

同质化1.0时代：拉存款，垒大户；

同质化2.0时代：卖理财，做小微；

同质化3.0时代：做同业，做互金（互联网金融）。

这是绝大部分银行走过的发展路径。市场竞争必然带来个体的分化和差异化，在一个行业中出现如此大面积的同质化个体，在国内的竞争性行业中也很难找出第二个类似的行业，说明了这个行业是最不够市场化、转型最迟缓的群体。

银行同质化，“客观”原因都能够说出很多：银行业是受管制行业，受限制较多；银行经营受行政化干预较多；受经济发展周期性影响较大；等等。

银行业在全世界范围本来就是受管制的行业，但是为什么世界上其他国家还是会有这么多形色各异的优秀银行，而中国却鲜有有特色的银行？

根源还是在自身。不知从何时起，中国的银行业就有一股“学标杆，抄标杆”的风潮，但结果都学不成标杆。

用金海腾的话讲，这叫“战术勤奋，战略懒惰”，看似忙忙碌碌地在学习，但并没有实质性的创新。

大抵有如下一些常见现象。

一是战略懒惰，不能居安思危地有效感知、预判外部环境的变化，而普遍采取跟随战略，亦步亦趋，畏首畏尾。黄金十年所带来的快钱效应，使得转型思想犹豫不决，甚至希望旧经济周期可以回光返照，习惯性地将焦点和资源聚焦在原先熟悉的短期见效的业务板块。有一部分人在当前环境下还在争论要不要转变的问题。

二是目标迷茫，由于中小银行经营活动被寄予太高的期望，也承担了太多责任，包括地方政策、监管要求、股东利益、自身发展等，多重性的目标容易失去焦点，且其中内在的矛盾往往互相制约，顾此失彼，难以协调，产生了战略迷茫。

三是竞争加剧，生存和发展难以平衡。竞争的复杂性是当前全球商业银行所面临的普遍状态，金融脱媒、利率市场化、利差收窄、经济周期下行等均有前车之鉴。加之Fintech（金融科技）的兴起，乱花渐欲迷人眼，管理者疲于应对现状，也就疏于思考未来。

四是战略管理手段缺失，缺乏有计划有步骤地进行战略探索和试错的管理能力，在战略管理中常常陷入以偏概全、非此即彼的误区。一方面忽视了转型中的平衡策略与弹性调节手段，采取一刀切的管控模式，忽略了战略转型是变革不是革命，应该在转型中逐渐寻找发展机遇并树立队伍信心。另一方面对转型的困难估计不足，抱有通过转型获得短期快速增长的不切实际的预期，考核采取简单粗暴的绩效主义，一切以财务结果为导向，忽略对全体员工的统一思想及对改革的过程管理。这样的转型不但无益于为银行带来有效改变，反而会适得其反，让全体员工闻“改革”色变，重压之下阳奉阴违、消极应对，甚至采取一些造假手段应付考核。

五是综合经营的误区越陷越深。许多政府官员、监管机构以及银行从业人员认为，商业银行就应该走综合发展的道路。于是，很多银行也觉得，我只要什么业务都有，至少能“东方不亮西方亮”，结果就变成了什么业务都不行。

如果没有战略方向上的规划，那么任何战术上的努力都是无效的，都是量上的堆积，甚至可能越努力越错。

战略上的懒惰没有影响银行混过“黄金十年”，但潮水已退，形势将逼得银行不得不去改变。

在新经济时代，整个经济、社会的格局都将发生根本性的变化，整体趋势将是不可逆的。

一位中小银行的董事长在某次演讲时忧心忡忡地讲道：“银行以往出现不良贷款时，因为经济的快速发展，能够消化掉，而现在来看，这一波可能出现的不良潮，不可能按照原有的方式去消化了。”

的确，随着银行业市场化的不断深入，银行还希望像以往那样通过经济周期的轮转、政府政策的改变和扶持来重新获得发展的局面，已经不可能了。

新经济时代，迅速崛起的竞争对手将打破银行“中国市场够大，我偏安一隅也能自得其乐”的幻想。