2.2　重难点导学

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一、营销和顾客价值

1．价值交付过程

价值的创造和交付过程可以分为以下三个阶段：

（1）第一阶段是选择价值，这是在创造任何产品之前市场营销都先必须做的“功课”。营销者必须对市场进行细分，选择适当的目标市场，开发市场供应物的价值定位。

（2）第二个阶段是提供价值。营销者必须确定特定产品的特性、价格和分销。

（3）第三个阶段是利用营销者传播价值。在这一阶段，通过组织销售人员、促销、广告和其他传播工具来宣告产品的诞生、投放并进行产品促销。实际上，在产品开发出来之前，价值交付过程就已经开始了。然后，伴随着产品的开发和市场投放等过程，价值交付过程会一直持续下去。

2．价值链（value chain）

（1）价值链主要包括九项相互关联的战略活动——五项基础活动和四项辅助活动，它们都在特定的业务中创造着价值，并产生相应的成本。

①五项基础活动

企业购进原材料（内部物流）；

进行加工并生产出最终产品（生产运营）；

将其运出企业（外部物流）；

上市销售（营销与销售）；

提供售后服务（服务）这一系列依次进行的活动。

②四项辅助活动（企业会设专门的部门从事这些活动）

包括：采购；技术开发；人力资源管理；企业基础设施建设。企业的基础设施包括企业的一般管理、计划、财务、会计、法律和政府事务等的成本。

（2）企业的成功取决于企业是否能够协调好各个部门的工作，以便更高效地完成核心业务流程。这里的核心业务流程主要包括：

①市场感知过程。包括收集市场信息、在企业内部发布市场信息和对市场信息做出反应的所有活动。

②新产品开发与实现过程。包括在预算范围内进行研发和快速投放高质量的新产品的所有活动。

③顾客获取过程。包括界定目标市场和探察潜在新顾客的所有活动。

④客户关系管理过程。包括加深对顾客的理解、构建顾客关系和向目标顾客提供定制化产品与服务的所有活动。

⑤订单履行过程。包括接收和批准订单并按时装船和取得货款的所有活动。

（3）有效地管理这些核心过程意味着要创建一个营销网络。在这个网络里，公司同生产与分销链中的所有合作伙伴保持密切的合作关系，包括从提供原料的供应商到零售分销商。未来的竞争不是公司间的竞争，而是营销网络间的竞争。

3．核心竞争力（core competency）

（1）一般来说，核心竞争力应该具有以下三个典型特征：

①它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益做出重大贡献；

②在市场上具有广泛的应用性；

③竞争者很难模仿。

（2）为了实现核心竞争力的最大化，企业往往必须在组织重组与协调方面有卓越的表现。为此，成功的企业往往遵循以下三个步骤：

①重新界定业务概念；

②重新划定企业的业务范围；

③重新定位企业的品牌个性。

4．全方位营销导向和顾客价值

全方位营销是“对价值探索、价值创造和价值交付过程进行整合，目的是与利益相关者建立起令人满意的长期互动关系”。全方位营销的做法和观点：

（1）通过理解顾客认知空间、企业自身的能力空间和其他合作者的资源空间这三者之间的联系而实现价值探索（选择）的最大化；

（2）通过从顾客外的认知空间中识别出新的顾客利益，只有在企业的业务领域中充分利用其核心竞争力，只有在合作网络中合理地选择和保持合作伙伴关系，才能够实现价值创新的最大化；

（3）只有强化并精于顾客关系的管理、内部资源的管理和业务伙伴关系的管理，才能实现价值交付的最大化。

5．战略计划的主要角色

市场导向型战略计划是这样一种管理过程：在组织目标、技能、资源和不断变化的市场机会之间谋求合理的动态平衡的过程。战略计划的目标就是要塑造并不断调整公司的业务与产品，以期望获得目标利润和实现预期的成长。

（1）大型企业一般包括四个组织层次：公司层、部门层、业务层和产品层。

①公司总部负责设计公司的战略计划，以指导整个公司的运作、总部给每个业务部门提供多少资源以及开发和放弃哪些业务等。

②每个部门也都必须制定相应的部门计划，以便把公司所给予的资金分配给下属的各个业务单位。

③各业务单位也必须制定业务单位战略计划，以便确保该业务单位在将来是有利可图的。

④在每个业务单位的各个产品层次上，也要制定相应的营销计划，以在特定的产品市场上实现预定的目标。

（2）营销计划（marketing plan）

营销计划是指导和协调市场营销努力的核心工具。营销计划的制定包括两个层次：

①战略营销计划（strategic marketing plan）

战略营销计划是在分析当前最佳市场机会的基础上确定目标市场并提出价值主张。

②战术营销计划（tactical marketing plan）

战术营销计划则描绘了特定时期的营销战术，包括产品属性、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务等。

图2-1勾勒出了战略计划、实施和控制的整个过程。

图2-1　战略计划、实施和控制过程

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二、公司和部门的战略计划

公司战略往往包括以下四项活动：

●确定公司使命；

●建立战略业务单位；

●给每个战略业务单位配置资源；

●评估成长机会。

1．确定公司使命

好的使命陈述往往具有以下五个显著特点：

（1）它集中在有限的目标上。

（2）使命陈述应该强调公司的主要政策和价值观。有助于对员工的自主范围进行限制，从而使员工的努力与组织目标保持一致。

（3）使命陈述应该明确公司想要参与竞争的主要领域与范围。

（4）使命陈述必须立足于长期视角。使命陈述必须具有持久性，管理人员只有在使命变得与企业目标完全不相关时，才可以改变或调整公司使命。

（5）使命陈述应该尽可能简单、容易记忆和意味深长。

2．建立战略业务单位

一般而言，战略业务单位（strategic business unit，SBU）具有以下三个主要特征：

（1）它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划。

（2）它有自己的竞争对手。

（3）它有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩，而且该经理人员可以控制对利润产生影响的大部分因素。

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3．给每个战略业务单位分配资源

一旦界定了战略业务单位，公司就应该决定如何分配公司的资源。20世纪70年代，不少企业纷纷引进了业务组合计划模型来分析投资决策。现在，有些公司开始利用股东价值分析工具进行内部投资决策，即判断公司拥有或放弃某个战略业务单位(无论是出售该项业务还是剥离该项业务)对公司市场价值的影响如何，是增加公司价值还是减少公司价值。一般而言，这类价值计算与分析工具主要是根据全球扩张、重新定位或重新选择目标顾客或战略性业务外包中的潜在成长机会来评价各项业务的潜力。

4．评估成长机会

评估成长机会包括计划发展一项新业务、减少或终止某项老业务。如果在未来的理想销售水平和预计的销售水平之间有缺口，管理人员就必须制定一项开发或收购新业务的计划，以弥补缺口。

可采取的弥补缺口的战略计划类型包括：

（1）在公司现有的业务领域寻找未来的发展机会（密集型成长）；

（2）建立或收购与目前业务相关的业务（一体化成长机会）；

（3）增加与公司目前业务无关的、富有吸引力的业务（多样化成长机会）。

5．组织和组织文化

公司组织是由组织结构、组织政策和公司文化构成的。不过，所有这些构成要素在迅速变化的环境中都有可能机能失调。虽然管理人员可以改变组织结构和组织政策，但公司文化的改变却往往十分困难。使公司文化适应环境与战略的变化以做出调整是新战略能够成功实施的关键所在。

有人认为，“公司文化就是共享的经验、故事、信仰和标准，它们构成了一个组织的基本特征”。以顾客为中心的文化可以对组织的各个方面产生影响。有时，公司文化是自然而然形成的，是直接从首席执行官自身的个性和习惯转移来的。

6．市场营销创新

市场营销创新是非常重要的。战略的灵感在公司的每个角落中存在。高层管理者应该识别并鼓励在战略制定中被忽略的三类群体，以使他们有机会提出新的观点，这三类群体是：富有朝气与活力的员工、远离总部的员工和刚接触这个行业的员工。每个群体都可能提出挑战公司传统的观点，并形成新的创意。

美国西北大学教授莫汉比尔·绍尼(Mo- hanbir Sawhney)及其同事概括出业务创新的12个维度，并指出：“商业创新旨在增加顾客价值，而不单指发明新产品。而且，商业创新有很多形式，在商业系统中的每一个环节中都可能会出现创新。此外，商业创新是系统性的创新，它要求对所经营业务的各个方面都要进行仔细的思考。”

为了发现突破性的创意，一些企业想方设法让企业员工参与到解决企业营销问题的讨论中来。

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三、业务单位战略计划

业务单位的战略计划过程主要包括如图2-2所示的几个步骤。

图2-2　业务单位的战略计划过程

1．确定业务单位使命

每个业务单位都要在广泛的公司使命的指导下确定本单位的具体使命。

2.SWOT分析

对公司的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁 （threat）进行全面分析，就是SWOT分析。它可以监视外部环境和内部营销环境。

（1）外部环境（机会与威胁）分析

①营销机会（marketing opportunity）是指购买者存在需求和兴趣的领域，而且公司又具有较高的概率能够满足这些需求并获得利润。市场机会主要包括三个来源：

第一，提供某种供应短缺的产品。在这种情况下，由于市场需要非常明显，因此一般并不需要什么营销技巧。

第二，使用新的或更好的方法向顾客提供现有的产品或服务。此时，可能存在多种方式用以改进现有的产品与服务，如直接向顾客询问需求、让顾客描绘有关产品或服务的理想创意、询问顾客获得与使用以及处理一个产品的步骤。

第三，向顾客提供新的产品和服务。

企业可以使用市场机会分析法(market opportunity analysis，MOA)判定各项机会的吸引力和成功概率。

②机会与威胁矩阵

在图2-3（a）中，描绘了机会矩阵。最佳机会是图2-3（a）左上角所代表的那些机会（#1），而位于右下角的机会则由于吸引力太小而不值得考虑（#4），右上角（#2）和左下角（#3）所代表的机会应该是需要企业密切关注的机会，其中任何一个机会的吸引力和成功概率都可能会发生变化。

（a）机会矩阵

（b）威胁矩阵

图2-3　机会与威胁矩阵

③环境威胁（environmental threat）是指不利的发展趋势所形成的挑战，在缺乏预防性营销活动的情况下，这种不利趋势很可能会侵蚀公司的销售和利润。

（2）内部环境（优势/劣势）分析

每个业务单位都应该对其优势和劣势进行评价和分析。

3．目标制定（goal formulation）

大多数业务单位所追求的目标都是一种组合，包括利润率、销售增长额、市场份额的提高、风险的分散、创新和声誉等。业务单位先建立这些目标，然后进行目标管理。为了使目标管理正常进行，业务单位的各种目标必须满足以下四个条件：

（1）目标必须按照轻重缓急有层次地加以安排；

（2）只要可能，目标都应该加以量化；

（3）目标应该是能够实现的。也就是说，目标必须是在分析机会和优势的基础上制定的，而不是主观愿望的产物；

（4）各项目标应该协调一致。同时实现销售最大化和利润最大化往往是不可能的。

其他一些需要认真加以权衡的因素有：短期利润与长期增长，现有市场渗透与开发新的市场，利润目标与非利润目标，高增长与低风险。对上述各组目标的不同选择，就会要求公司实施不同的营销战略。

4．战略制定

目标指明了企业想要向何处发展，而战略（strategy）则可以表明如何实现既定的目标。每项业务都必须制定实现目标的适当战略：其中包括营销战略以及相应的技术战略和原材料供应战略。

（1）迈克尔·波特把通用战略归纳为三种类型：总成本领先战略、差别化战略和聚焦战略。这为公司进行战略性思考奠定了基础。

（2）战略联盟

在其他国家开展经营活动，企业往往面临产品许可授权、与当地企业组成合资企业、从当地供应商那里购买原材料或零部件等，以满足有关“本土元素”的要求。结果，许多公司都在迅速地创造全球战略网络。谁的全球网络建得好，谁就能取得竞争的胜利。

许多战略联盟都是采用营销联盟形式，具体可以概括为以下四种类型：：

①产品或服务联盟。一家公司许可另外一家企业生产自己的产品，或是两家公司共同推销各自生产的互补产品或新产品。

②促销联盟。一家公司同意为另外一家公司的产品或服务进行促销。

③物流联盟。一家公司为另外一家公司的产品提供物流服务。

④价格合作。一家或几家公司加入特定的价格合作中。

5．计划的形成和实施

根据麦肯锡公司的观点，战略仅仅是企业获得成功所必备的七个要素（7S）之一，这七个要素的首字母都是“s”前三个要素——战略（strategy）、结构（structure）和制度（system）是企业获得成功的硬要素，后四个要素——风格（style）、技能（skill）、人员（staff）和共同的价值观（shared values）则是企业获得成功的软要素。

（1）“风格”，是指该企业的员工具有共同的行为和思想方式；

（2）“技能”，是指企业员工具有实施公司战略所必需的各项技能；

（3）“人员”，是指该公司雇用有才干的员工，对其进行培训并给他们安排适当的工作，以充分发挥他们的潜能；

（4）“共同的价值观”，是指员工拥有共同的价值观念作为指导。

当一家公司同时拥有这四个软件要素时．它就会在战略实施方面获得更大的成功。

6．反馈和控制

由于市场环境的变化往往会快于公司7S架构的变化，因此公司与环境的战略适应性不可避免地会受到侵蚀。因此，公司必须在这种战略有效性逐渐丧失的时候，进行必要的调整，以保持高效。

对于大型组织而言，可能会存在一种惰性。实践中需要通过强有力的领导来对组织实施变革，特别是在危机来临之前进行变革。

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四、产品计划：营销计划的性质和内容

在每个业务单位的产品层次上，也都必须编制旨在实现其目标的营销计划。营销计划是营销过程中最重要的产出。

1．营销计划（marketing plan）

（1）营销计划的含义

营销计划是指概括了营销者对市场理解的书面文件，它明确地阐明公司实现其营销目标的具体方案。营销计划既包括对营销方案的战术指导，也包括在计划期的财务分配方案。

营销计划是营销流程中最重要的产出之一，它不仅能够提供指导和具体的方向，而且所关注的是某个具体的品牌、产品和企业。

（2）营销计划的内容

①执行概要和目录。营销计划的开头，应该是高层管理者的主要目标介绍和管理建议，然后在目录中列出营销计划的其他内容、有关建议及其支持依据等细节。

②情境分析。本部分给出有关销售、成本、市场、竞争和各种宏观环境因素的背景资料。如何界定细分市场?市场有多大?增长有多快?存在哪些相关趋势?面向市场提供的产品与服务是什么?公司将面临的主要问题是什么?公司可以利用所有这些信息进行SWOT分析。

③营销战略。这部分工作主要是由产品经理来完成的，由他们制定使命、营销与财务目标以及产品要满足哪些目标群体的哪些需求。然后，产品经理还要确定产品线的竞争定位，以便在经营计划中明确地确定计划的目标。在从事上述工作的时候，往往离不开其他部门的合作。

④财务预测。财务预测主要包括销售预测、费用预测和盈亏平衡分析。

在收入方面，财务预测需要预测每个月、每种产品的销售量。

在费用方面，财务预测需要估计营销费用水平，进行适当的分解。

盈亏平衡分析应该指出每月平均销售量为多少时才能抵消相应的固定成本和平均每个单位的变动成本。

风险分析（risk analysis）是预测利润的一种更为复杂的方法。在特别的计划周期内，在某种营销环境和营销战略既定的情况下，可以对影响利润的不确定变量做出三种预测——乐观预测、悲观预测和最可能预测。

⑤实施控制。这是营销计划的最后一部分，概述了监督控制和实施计划的调整。通常，需要按月或季来制定相应的目标或预算，然后管理人员就可评价每一阶段的结果并采取必需的矫正行动。同时，公司也有必要采取一系列内部指标和外部指标，以便对进展情况进行评价并给出可能的改进措施。有些组织还会制定权变计划。

2．调研的角色

要开发创新性的产品、制定成功的战略和行动方案，营销者就必须了解有关环境、竞争和所选择的目标细分市场的最新信息。通常情况下，对内部数据进行分析，是评价当前市场营销环境的起点，然后再辅之以对总体市场、竞争、关键问题、威胁和机会等进行研究的营销情报与营销调研。而且，随着营销计划的逐步实施，营销者需要通过研究来衡量目标实现的进度，并确定需要改进的地方。

最后，市场营销调研有助于营销者更好地了解顾客的需求、期望、感知、满意度和忠诚度。因此，营销计划还应该概括出应该从事什么样的营销调研、什么时候从事这些营销调研以及如何运用相应的研究成果。

3．关系的角色

尽管营销计划指出了企业应该如何建立并保持有利可图的顾客关系，但它也会对企业的内部关系和外部关系产生影响。

首先，在企业向顾客交付价值并满足顾客的过程中，它会影响到营销人员之间的互动以及营销人员与其他部门之间的互动关系；

其次，在营销目标实现的过程中，它还会影响到企业与供应商、分销商和合作伙伴之间的互动关系；

最后，它也会影响到企业同其他利益相关者之间的关系。

因此，在制定营销计划的时候，营销者必须考虑如上所述的这些关系。

4．从营销计划到营销行动

大部分企业都会制定年度营销计划。营销者往往在采取行动之前认真做好营销计划工作，以便有足够的时间进行营销调研、营销分析、管理回顾和部门协调。在开始采取行动的时候，他们会随时对实施结果进行监测，确定是否与既定的计划存在偏差，并在需要的时候采取矫正措施。在实践中，也有一些企业制定了权变计划，而营销者则时刻准备更新和调整营销计划，以适应不断变化的营销环境。