2.4 画个大饼还是“跳一跳够得着”
在与团队领导者沟通关于目标的问题时，我见过很多领导者对此不屑一顾，他们会随便地说道：“目标不就是画个大饼吗？有什么可设立的，你看我们这都写着呢，但都没用。”
翻开他们团队手册的首页，就看到一行大字：“只要肯发奋，超越马云不是梦！”也有人在年度报告中写道：“一年之后，人数翻番，业绩增两倍。”
在很多微商团队中，领导者在设立目标时，都在“画个大饼”的道路上越走越远。然而，这种连自己都不信的目标，真的具有效用吗？
大多数人都有打篮球的经历，篮球也是全球最火热的体育项目之一。相比于足球比赛可能全场“0:0”的战绩，篮球比赛中得分要简单许多。之所以如此，与篮球架的高度直接相关。
如果篮球架的高度高达两层楼，那进球就会和踢足球一样难；如果篮球架不过普通人那么高，进球容易，但竞技性也几乎为零。因此，篮球架的高度，被设置成跳一跳，就能够得着的高度。
根据这一现象，美国管理学家埃德温·洛克也提出了著名的洛克定律：“有专一目标，才有专注行动。要想成功，就得制定一个奋斗目标。但是，目标并不是不切实际地越高越好。每个人都有自己的特点，有别人无法模仿的一些优势。只有好好地利用这些特点和优势去制订适合自己的高目标和实施目标的步骤，你才可能取得成功。对每个人来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。”
在设立团队目标时，切忌简单地“画大饼”，因为画出来的大饼，不具任何指引作用。此时，我们一定要掌握“跳一跳够得着”的方法，为团队成员制定多个小目标，以短期目标引领团队成员不断提升自己，最终吃上实实在在的大饼。
在《法华经·化城喻品》记录着这样一个故事：
在很久以前，一位法师带着一群探险者去远方寻找珍宝。然而，因为路途实在艰险，因此，走到半途时，探险者们开始感到疲惫，因为远方实在太远，他们开始打起退堂鼓，想要放弃这段征程。
法师得知这个情况之后，就暗中施展法术，在前方幻化出一座城池，并对众人说道：“大家看，翻过这座山，就有一座大城，在城池不远处，就能找到宝藏啦！”众人看到前方确实有做大城，就重新振奋精神，再次上路。就这样，在不断的幻化城池之后，众人终于找到珍宝。
团队领导者不妨深入学习“化城艺术”，与其用“画大饼”期待团队大步前进，不如用“跳一跳够得着”的小目标引领团队小步快跑。在不断实现小目标的过程中，团队成员也能够不断获得成就感和成长，进而真正实现终极目标。
那么，具体而言，团队的小目标究竟应该如何制定呢？我认为，可以从四个方面进行考量：
1.目标难度。
目标可以分为简单、中等、困难、不可能等多个难度。比如在二十分钟内可以做多少道题，10道是简单，20道是中等，30道是困难，而100道则是不可能。在考量目标难度的时候，领导者需要注重目标的挑战性和可行性。
领导者必须明白：
过于容易的目标，很难引起成员的兴趣，如果无需努力也能完成，团队成员就会有所懈怠；
而适当难度的目标，则能激发团队成员的挑战欲望，当目标实现时，成员也能获得满足感和成就感；
如果目标过于困难，令人望而生畏，团队成员很可能会直接放弃，因为觉得“太难了，努力也没用”。
对于不同的成员而言，目标的难度也要有所区别。可能在这个成员眼中很简单的目标，在其他成员看来却十分困难。因此，在设置目标难度时，如果可以的话，领导者最好设置阶梯性目标，避免相对难度差异较大。
2.目标清晰度
目标具有清晰度的区别，既可以表现为“在二十分钟内做完30道题”，也可以描述为“在二十分钟内做更多道题”。目标清晰度的不同，也会影响团队的最终成就。
如果领导者给出的目标是“在二十分钟内做更多道题”，那么，如何算作更多呢？有的成员可能觉得10道题就已经算多。这就使得目标失去了意义，领导者必须明白，设置目标是为了引导成员为之努力，因此，目标的清晰度越高越好。
3.自我效能感
何谓自我效能感？就是指成员对于自己能否有效地实现特定行为目标的自我认知。简单来说，就是成员通过对自身能力、团队能力和任务目标等要素进行综合评估，确定目标实现的概率有多高。
这就意味着，当成员的自我效能感较强时，其对于实现目标的承诺也会提高。也正是因此，领导者通常会发现，当他向多个成员发布同样的任务时，每个成员的反应是不同的，有的认为很简单，有的认为很难，有的则表示自己会努力完成。
“画大饼”之所以无效，正是因为“纸上的大饼”无法激发团队成员的自我效能感，他们在看到之后就会想道：“这个目标不可能实现，没必要为之努力。”
自我效能感与目标难度有着直接联系，但除此以外，领导者的态度也会影响成员的自我效能感。如果领导者总是将重要任务交付给某成员，该成员也会因为领导者的信任，而提升自我认知，并努力完成目标；反之，成员则会认为自己的能力不被认可，自信心会受到打击。
4.目标挑战性。
在设置目标时，领导者要确保目标具有一定的挑战性。如果团队内成员能力差距较大，则可以对目标进行分段设置，也即阶梯性目标。
比如团队成员的平均能力是月度业绩90万，领导者可以将月度目标设置为三个档次：标准目标100万，保底目标90万，增强目标120万。其中保底目标是底线，所有成员必须完成；标准目标则通用，达到该目标则可获得奖励；增强目标则适用于能力较强员工的自我挑战，完成者能够获得超额奖励。