二、绩效管理体系的构成

根据10多年的实践经验，我们把绩效管理体系的构成分为4个部分，即：绩效管理架构、绩效指标体系、绩效管理手册、绩效支撑体系。如图2-1所示。

（一）绩效管理架构

绩效管理架构是企业建立目标绩效管理体系的基础，是企业目标分解的责任担当架构，也是企业目标实现的组织架构。一般来说，企业的绩效管理架构可以由公司绩效、部门绩效和员工绩效3层构成；有的集团化大型企业也分为集团绩效、分子公司或者事业部绩效、部门绩效和员工绩效4层构成。总之，绩效管理架构可以与公司的管理层级及业务架构保持完全一致，当然也可以根据企业业务特性有所差异。

【案例2-1】某公司绩效管理架构（表2-1）

表2-1　某公司绩效管理架构

※KBI：关键行为指标。

（二）绩效指标体系

绩效指标体系的建立使量化评价企业各个层级的绩效变得更简单，同时也使企业目标的分解有了载体。如图2-1所示，企业绩效指标体系按照大类可以分为对事不对人的指标和对人不对事的指标。其中，对事不对人的指标又可以分为基于战略的KPIs（Key Performance Indicators of Strategy），基于流程的KPIp（Key Performance Indicators of Process）以及基于职能的KPIo（Key Performance Indicators of Organization）；对人不对事的指标又可以分为基于能力的KCIs（Key Competency Indicators of Skill），基于态度的KCIa（Key Competency Indicators of Attitude）等。

KPI和KCI的来源是不同的：KPI来源于“冰山”露出海面的部分，KPIs是结果，KPIp和KPIo是过程；而KCI更倾向于“冰山”在水下的部分，即导致结果产生的能力、态度。如图2-2所示。

从图2-2可以看得出来，企业想要的最终结果可以用KPIs衡量，而最终结果产生的过程我们可以用KPIp、KPIo衡量。另外，要让员工按照规范的行为标准执行，则又与员工能力（KCIs）、态度（KCIa）密切相关。

在企业绩效指标体系应用的过程中，不同的责任主体，选取的绩效指标是不同的，有些责任主体更强调结果KPIs，有些责任主体更强调过程KPIp、KPIo。

【案例2-2】某公司不同责任主体绩效指标选择（表2-2）

表2-2　某公司不同责任主体绩效指标选择

（三）绩效管理手册

绩效管理手册是企业进行绩效管理运作的基本法，绩效管理手册中包含绩效管理理念、绩效管理制度、绩效管理流程、绩效管理表单4个部分，也可以称之为“绩效管理手册四要素”。

1.绩效管理理念

绩效管理理念是企业绩效管理手册设计的基础，我们把常见的绩效管理理念归结为以下20条。

（1）目标绩效系统在企业管理中的定位——承上启下的核心和中枢。

（2）全员绩效考核是指所有员工都纳入目标绩效系统吗——不是，企业绩效系统还包含计件绩效、提成绩效、考勤奖惩绩效等。

（3）部门经理与绩效管理的关系——每一位部门经理都是绩效经理，都需要掌握绩效管理的方法和技巧，在部门内部开展绩效管理工作。

（4）绩效KPI是指挥棒——需要什么，就考核什么。

（5）绩效管理的精髓和最终目标是什么——绩效改进和提升。

（6）绩效管理的促进系统有哪些——激励系统、沟通系统和企业文化系统。

（7）绩效管理中激励和约束的关系是什么——以正向激励为主，以负向激励为辅。

（8）绩效管理的核心对象有两个——人和事。

（9）设定绩效指标数量的原则是什么——抓大放小，不要指望能够考核所有的内容。

（10）三层级绩效管理系统如何推进——从上往下逐渐推进，更容易产生回报的是公司绩效和部门绩效。

（11）目标管理不等于绩效考核——绩效考核只是绩效管理的环节之一。

（12）绩效管理的对象有两大类——团队绩效和个人绩效。

（13）绩效管理不仅是督促员工好好工作的“大棒”——绩效管理有“大棒”的功能，但更多的是“胡萝卜”功能。

（14）绩效管理既要注重短期利益，也要关注长期发展。

（15）绩效管理是实现战略目标的重要工具。

（16）绩效管理不只是在绩效低下的时候才使用。

（17）绩效管理的核心工具有两个——平衡计分卡（BSC）和能力素质模型。

（18）绩效管理的人性假设是“X”理论，企业文化是压力文化、执行文化和沟通文化。

（19）绩效考核的结果在激励系统中的应用要及时、准确。

（20）绩效体系的实施，是长期持续的过程，没有终点，绝对不是短期行为和抽风运动。

2.绩效管理制度

绩效管理制度是绩效管理手册设计的核心。在绩效管理制度中需要明确企业绩效管理原则、绩效管理组织、绩效管理架构、绩效评价周期、绩效成绩与绩效系数、绩效排名、绩效资格认定、绩效结果应用、绩效申诉、绩效沟通、绩效改进等工作准则。

3.绩效管理流程

绩效管理流程包括企业发展战略规划流程、年度经营计划管理流程、战略地图绘制及管理流程、平衡计分卡与年度经营目标分解流程、绩效指标词典管理流程、公司级绩效管理流程、部门级绩效管理流程、员工级绩效管理流程、绩效指标变更流程、绩效申诉流程等。

4.绩效管理表单

绩效管理表单包括公司年度KPI考核表、高管KPI考核表、事业部KPI考核表、部门KPI考核表、员工KPI考核表、员工KCI考核表、KPI定义表、KCI定义表、绩效指标信息收集提报表、绩效指标变更申请表、绩效申诉表等。

【案例2-3】某公司绩效管理制度

第1章　总则

1.1　目的

1.1.1　为了持续提高和改进公司、部门和员工绩效，确保公司经营目标顺利达成，特制定本制度。

1.1.2　旨在通过定期对公司、部门和员工的工作绩效进行评价，发现短板及不足，同时通过持续改善，提升业绩。

1.2　绩效管理原则

公司在实施绩效管理的过程中，始终坚持稳定原则、公开原则、客观原则、员工参与原则、申诉原则。

1.2.1　稳定原则：公司在确定了绩效指标词典后，在一个绩效周期内，绩效指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

1.2.2　公开原则：各级绩效考核表的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，被考核者有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

1.2.3　客观原则：坚持用事实说话，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。

1.2.4　参与原则：被考核者有参与制定本部门（岗位）考核指标、考核标准的权利。

1.2.5　申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释，或由被考核者直接向人力资源部和薪酬与绩效委员会申诉。

1.3　适用范围

本制度适用于对公司所有员工的绩效管理（不含计时计件制员工）。

第2章　绩效管理体系

2.1　绩效管理体系

公司采用三级绩效架构模式，即公司绩效、部门绩效和员工绩效，具体如表2-3所示。

表2-3　绩效管理架构

2.2　绩效管理组织

为了保证公司绩效管理体系的正常运行，公司绩效管理组织分工如表2-4所示。

表2-4　绩效管理组织

第3章　绩效指标建立及目标确定

3.1　年度经营目标确定

每年末由公司薪酬与绩效委员会根据公司发展战略编制公司下年度经营计划和目标责任书。

3.2　绩效指标词典的建立

3.2.1　企业管理部根据公司年度经营计划，组织建立KPIs、KPIp、KPIo词典。

3.2.2　人力资源部根据公司能力素质模型及岗位任职资格负责建立KCIs、KCIa词典。

3.2.3　企业管理部汇总编制公司年度绩效指标词典。

第4章　绩效目标确定及考核表编制

4.1　公司目标确定

公司年度经营目标及高管年度目标由薪酬与绩效委员会根据公司战略地图及平衡计分卡确定，并报公司董事会审批。

4.2　部门目标的建立与分解

企业管理部根据公司年度目标责任书，协助总经理进行各部门目标分解。

4.3　员工目标确定

部门负责人根据部门年度目标责任书及部门岗位设置对本部门年度目标进行分解。

4.4　考核表的编制与发放

4.4.1　薪酬与绩效委员会负责编制公司、高管年度绩效考核表，并经董事会批准后发放。

4.4.2　企业管理部负责部门季度绩效考核表的编制，并经总经理批准后发放。

4.4.3　各部门负责人根据部门绩效考核表及工作计划，负责本部门员工季度考核表的编制，并报分管领导审批后发放。

第5章　绩效考核

5.1　绩效数据的收集

为保证绩效数据公正性，企业管理部需要规划各部门绩效指标数据来源及提供时间，并书面通知各数据输出部门。

5.2　绩效考核

5.2.1　公司绩效

（1）对公司绩效只进行年度考核，年度考核在次年1月20日前完成。

（2）公司考核由公司经营委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。

（3）公司绩效考核分数作为发放全员年终奖金、高管年度绩效工资的依据。

5.2.2　部门绩效

（1）部门绩效为季度考核，季度考核在季度结束后15日内完成。

（2）部门绩效的考核由直接上级、总经理根据部门绩效指标完成情况评分和确认。

5.2.3　员工绩效

（1）员工绩效分为高管、部门负责人、主管级员工、操作类员工4类。其中，高管采用年度考核，部门负责人、主管级员工采用季度考核，操作类员工采用月度考核。

（2）月度考核在次月5日内完成，季度考核在季度结束后10日内完成，年度考核在年度结束后20日内完成。

5.3　绩效资格的认定

5.3.1　经理级员工被考核资格认定。出现以下情况之一，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪酬。

（1）当季被重大投诉次数超过2次（含2次）以上的，查证属实并经总经理审批。

（2）下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

（3）任职时间少于1个月的。

（4）在绩效考核中弄虚作假的。

（5）被公司解除劳动合同的。

（6）出现严重失职行为的。

（7）其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。

5.3.2　普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的季考核资格。

（1）考核期内因工作失职，严重影响部门KPI实现的责任人。

（2）考核期内违反公司劳动纪律累计达4次的员工。

（3）考核期内请事假累计超过12天的员工。

（4）考核期内请病假超过20天（含公休日）的员工。

（5）解除劳动合同的员工。

（6）当季工作时间不满30个工作日的试用期员工。

（7）在绩效考核中弄虚作假的。

（8）员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

（9）其他经部门经理认定需取消绩效考核资格的。

5.4　绩效分数与绩效系数

5.4.1　公司、高管、部门绩效结果根据绩效分数对应绩效系数执行，如表2-5所示。

表2-5　公司、部门、员工绩效系数

5.4.2　为了避免部门之间由于绩效考核方法的差异导致的不平衡，部门内部员工根据部门季度绩效系数进行强制分布，如表2-6所示。

表2-6　绩效成绩强制分布矩阵

说明：部门内部员工（不含部门负责人）季度考核等级由部门负责人根据员工绩效成绩和部门绩效系数确定，所有员工平均绩效系数应不大于部门加权平均绩效系数。

第6章　绩效沟通

6.1　绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：

（1）改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析被考核者弱点，并帮助被考核者改进。

（2）明确被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作。

6.2　考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间以30～45分钟为宜。企业管理部、人力资源部根据需要可选择参加部分部门的绩效沟通工作。

第7章　绩效成绩应用

7.1　为员工绩效工资计算提供依据。

7.2　为员工年终奖金计算提供依据。

7.3　为员工的薪酬层级调整提供依据。

7.4　为员工的层级和职位调整提供依据。

7.5　作为年度评优的依据。

第8章　其他

8.1　绩效分析

企业管理部负责在每年的1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告。报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析；部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

8.2　绩效目标变更

当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要及时对绩效考核表加以修正，并取得批准。

8.3　绩效投诉

由于其他部门的原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。如果投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。

8.4　其他规定

（1）超过规定时限不提交考核结果的部门，企业管理部、人力资源部有权对部门考核成绩进行扣分处理。

（2）绩效投诉和指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内进行。

第9章　相关流程

9.1　绩效指标词典管理流程。

9.2　公司绩效管理流程。

9.3　部门绩效管理流程。

9.4　员工绩效管理流程。

9.5　绩效投诉流程。

9.6　绩效指标变更。

第10章　相关表单

10.1　公司年度绩效考核表。

10.2　高管年度绩效考核表。

10.3　部门季度绩效考核表。

10.4　员工季度绩效考核表。

10.5　绩效投诉审批表。

10.6　绩效指标调整申请表。

第11章　附则

11.1　本手册自2018年1月1日起正式实施，与绩效相关的其他规定、制度同时作废。

11.2　本手册由企业管理部起草，并负责监督实施。

11.3　本手册最终解释权属企业管理部。

（相关流程及表单本书略）

（四）绩效支撑体系

绩效支撑体系是指要保证企业绩效体系有效运行，必须健全的其他管理体系。企业绩效支撑体系的核心包括4项：①清晰的企业发展战略、年度经营计划和组织体系、职位体系；②健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍；③高效顺畅的企业沟通机制；④科学合理的员工激励机制。

1.清晰的企业发展战略、年度经营计划和组织体系、职位体系

绩效管理的终极目标是达成企业的战略目标及年度经营计划，如果企业的战略及年度经营计划不清晰，势必会影响目标分解，进而导致各部门、各岗位绩效目标与企业目标不一致，同时如果企业的组织体系、职位体系不健全，就很有可能导致企业相关绩效指标责任主体界定不明确，目标绩效体系不能得到有效实施，最终影响目标的实现。

2.健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍

积极、健康的企业文化会为企业绩效管理体系的实施奠定坚实的基础，同时富有绩效管理思想的员工队伍也会为绩效管理体系的实施扫清人际障碍。

3.高效顺畅的企业沟通机制

无论是绩效目标分解、绩效指标确定、绩效考核表编制、绩效辅导，还是绩效评价，都需要考核者与被考核者之间进行顺畅、有效的沟通，缺乏高效顺畅沟通机制的企业是推行不好绩效管理体系的。

4.科学合理的员工激励机制

绩效结果应用一定要与员工的激励措施挂钩，比如员工年终奖金计算、绩效工资计算、员工薪酬层级晋升、职位晋升、职位降低、职位调动、员工培训、职业发展、优才计划、公司决策等，否则就失去了绩效管理的原动力。