第二章 均衡生成合力：流通价值链上的利益分布

几种不合理的利益分配

制造商、分销商（代理/经销商）、零售商、用户共同组成了流通价值链。在这根链条上，各主体之间存在着利益上的“统一对立”关系，它要求制造商必须通过价格、返利等手段，合理有效地管理链上各主体的利益分布，均衡各主体的利益，使流通价值链产生持续不断的合力。

利益均衡，意味着价值链各主体均有积极的合作意愿，整体效能最大化。由于所处行业与市场差异巨大，均衡的标准也大大不同。作为一个因时而变的概念，制造商要在营销中动态调控“均衡”。下面，我们通过案例，看看有哪些利益不均衡的情形：

第一种情形：“中间”断裂。

20世纪90年代后期，在国内手机市场上，诺基亚、摩托罗拉等国外品牌一直处于领先地位。但在2003年前后却遭受国产手机品牌的强烈冲击（这是国产手机品牌的第一次崛起）。原因之一在于其流通价值链的利益分布曲线不合理（见图2－1）。

当时，诺基亚、摩托罗拉等外资手机品牌采取大分销（即全国性代理）模式，对渠道体系和市场秩序缺乏深度管理，加之追求市场份额和规模，铺货面较宽，导致渠道（分销/零售商）利润低下。在如此利益格局下，流通价值链尚能运行而不至于断裂，取决于两个条件：一是产品性价比几乎独步天下，用户价值得到尊重和保证，产品的指认购买率极高，用户坚决要买，渠道不得不卖；二是渠道没有替代产品可选择。但当国产手机品牌进入市场后，这两个条件便发生了变化。部分国产手机品牌采取了和诺基亚、摩托罗拉不同的利益分布曲线，给予渠道更大的利润空间，有效地激发了渠道的销售意愿；依靠渠道推力，迅速抢占市场份额（其时国产手机品牌总市场份额最高曾达50%左右）。但隐忧是在用户价值方面缺乏真正的优势。可惜的是，一些国产手机品牌一方面在用户价值上止步不前，缺少切中用户需求核心的价值创新，另一方面急于求成，向渠道压货严重，当走货不畅时，渠道利益受到影响。在利益分布上失去了竞争优势的国产手机品牌，从2004年开始进入了漫长、艰难的调整期。大约10年之后，以华为、OPPO、vivo、小米为代表的国产手机品牌第二次崛起——这次是真正的崛起，重要原因在于注重了产品力和渠道力的平衡，对于渠道利益给予了一定程度的重视和保证。

第二种情形：需求抑制。

从全社会角度看，在以往相当长的时间内，流通价值链上利益分布最不合理的行业可能莫过于药品业了（见图2－2）。国内一些制药厂家，由于缺乏原创能力和差异化产品，面对特殊的渠道形态——处于垄断地位的医院和医生，根本无法平等对话，只能采用加大产品毛利、提高销售费用、进行“公关”营销的手段：而在一些缺乏产品竞争力的制药厂家看来，这恰恰是市场渗透的机会。医院在药品进价已经偏高（尤其是“普药”之外的新、特药）的情况下，利用垄断地位以及与患者的信息不对称，“以药养医”，将某一些药品以令人难以置信的高价提供给了用户，使用户利益严重受损，令行业需求受到抑制。

对于绝大多数产品具有替代性的制药企业而言，改变以上利益分布曲线相当困难。近年来，药品管理体制发生了重大的变化：招标投标、两票制、医药分离……在一定程度上抑制和改变了药价畸高的局面。但是，只要医院垄断、医患之间信息不对称的状况不改变，即便医药分离，也很难真正改变流通价值链上的利益分布（医院总有各种获取利益的途径）。制药企业在期待医疗体制进一步变革的同时，可以加大医院之外零售市场的开拓（在药品总销售量中，未来社会零售药店的比重将会提升）；同时，采取先进的营销模式，借助于互联网和广大用户发生直接的关系，提高市场推力。

第三种情形：挤逼上游。

在相当长的一段时间内，我国彩电行业的制造商遭遇来自下游渠道越来越大的压力。连锁家电零售商和线上零售寡头，“挟天子以令诸侯”作为用户价值的代言人向制造商提出种种苛刻的利益要求。由于部分彩电厂家缺乏核心专长，产品同质化严重，因此无法与大零售商平等对话，只能在利润空间上一让再让。上游核心部件供应商毛利起起伏伏，彩电制造商毛利显著下降，连锁零售商毛利显著上升。这种情形下，流通价值链上的利益分布（见图2－3）。

面对这种利益格局，一些彩电厂家陷入两难境地：若与零售巨头合作，利润则被挤压至极为狭窄的空间内（甚至没有利润或负利润）；若不与之合作，则会失去市场份额和销售效率。一些中小厂家因此而退出市场。而大品牌制造商短期内也找不到很好的解决方法，只能在“打打谈谈，谈谈打打”中，通过策略性行为与零售巨头周旋，尽可能减少彼此的冲突和自身的利益损失。欲从根本上改变利益格局，只有等彩电制造业产业整合基本完成以及厂家技术进步创造出差异化价值之后了。近年来，外资彩电品牌数量减少，且基本上退守高端市场；国产彩电品牌的集中度有所提高。如何通过商业模式的创新，摆脱流通价值链上的不利地位，对国内彩电制造商来说，是一个重大的战略课题（小米等品牌已做了一些尝试）。

不要破坏流通生态

在说明了几个案例之后，对制造商安排和管理流通价值链利益的分布提以下几点建议。

第一，不合理、不均衡的流通价值链利益分布，恰恰是改变市场竞争规则、获取市场优势的机会。制造商可以从战略高度对既有流通格局进行审视和分析，适时进行渠道模式、结构以及市场运作方式的创新；重新安排利益分布曲线，使之具有竞争力。

第二，流通价值链上的利益重心在用户。凡是渠道利益偏高的行业，都可以通过用户利益制衡渠道利益，牵引、驱动渠道行为。这是制造商改变利益分布曲线的根本策略。在流通价值链各主体的博弈格局中，线下、线上的大零售商往往以低价为纽带，与用户结成“神圣同盟”；同样，制造商可以通过独特的产品价值组合取悦用户，应对大零售商的“强势”。

第三，制造商在自身谈判能力较强时应打破“利障”——即为了一己之利，损害下游合作伙伴的利益。不夸张地说，国内有相当多的厂家在与渠道合作时，注重短期利益，不能形成与渠道稳定、持久、双赢的合作规则。一到“关键时刻”（如为了“冲任务”“移库存”等）就不履行承诺，损害流通价值链的整体、持久效能。在某些行业产品利润空间持续下降、经营环境普遍恶化的背景下，目前厂家必须精心呵护渠道的合理利润，应对产品零售价、供货价、返利等方面的改革进行有效管理，一方面避免产品价格的无端下滑和资源的无谓流失，另一方面保持流通利益格局的相对均衡和持久“合力”。否则，流通生态被破坏掉，再想恢复就难了。

改变流通价值链利益分布模式

我们讲讲猪饲料行业的故事，供读者朋友参考。

长期以来，我国生猪养殖业以分散化的养殖农户为主体，总的来说，他们养殖规模较小、养殖技术水平不高、抗风险能力较弱，在与上游饲料制造企业以及农村饲料经销商博弈时处于弱势。因此，猪饲料行业流通价值链的利益分布显现出不均衡的形态（见图2－4）。

一些猪饲料制造企业，市场运作的重心较高、未能直接接触、服务养殖户，产品性价比也缺乏优势，只能依赖经销商实现销售；在多个厂家激烈竞争的情况下，为争夺渠道，通过多种方式增加经销商收益（比如在经销商进销价差之外，额外给经销商发放“工资”），以此换取经销商推销意愿的提升。而经销商则利用资金优势（农村小型经销商大都缺乏资金，需要经销商赊销）、知识优势（相对于普通农民，经销商通常见多识广，影响力较大）以及服务优势（很多经销商具有某项或若干项服务功能，如交易经纪、防病治病、技术咨询等），保持较高的产品销售毛利率。这样一来，饲料产品价格居高不下，养殖户的利益明显受到挤压。据笔者观察，农村经销商发家致富的比例，要比养殖户（尤其是规模较小的养殖户）高得多。众所周知，分散化养殖业具有周期属性和“蛛网效应”（即人们常说的“一哄而起，一哄而落”），当其处于严重不景气阶段时，相当多的养殖户都会入不敷出，但经销商却鲜有亏损。

近年来，随着我国生猪养殖规模化进程的加快，一批新兴饲料企业开始进行以改变流通价值链利益分布、转移价值给养殖户为内容的商业模式创新（最早发端于山东六和集团，后来由江西双胞胎集团等企业发扬光大）：一方面，扩大规模、降低产品出厂价格、进行性价比竞争、实施“微利经营”。另一方面，在母猪、乳猪饲料（业内称之为“前期料”，技术含量和附加值较大）领域不断进行产品创新，为企业提供盈利来源。同时，在区域市场（县/乡镇/村）进行密集开发和深度营销，构建扁平渠道结构，直接和养殖户接触和沟通，增加养殖户对饲料品牌、产品的认同和信任，并以此降低经销商在流通价值链上的重要性，限制其获利空间。这种模式的导入和推行（见图2－5），有效地激发了市场需求，也驱动了相关企业的快速成长。