三 信息化项目的管理

项目管理经历创始、实验、确立、流行等各个阶段已有近半个世纪的历史，到了企业环境变化越来越快、时间和竞争对企业的压力越来越大的21世纪，正在成为有别于传统管理而具有面向成果、任务单一、目标较多且有冲突、资源不稳定、组织界限模糊、充满不确定性等特点的一种现代管理方式。

这种管理方式在信息化过程的管理中占据着重要的地位。企业推进信息化，经常有一个接一个的信息化项目的启动和完成。因此，对信息化项目管理的重要性就凸显出来了。

信息化项目多为一次性任务，为完成该任务须成立项目组织，它从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结，有一个生命周期。项目管理应在一定的时间、空间和预算的约束下调配人力、资金、物资，完成项目目标。选好项目经理是搞好项目管理的关键。项目经理由企业领导任命，可实行聘任制。组建项目组时，应尽量吸收信息化项目用户单位的相关人员。

信息化项目的组织形式一般采取矩阵型。成员来自企业的不同部门或单位，在项目经理的指挥和组织下，按一定的分工共同完成项目组规定的任务。项目结束后所有人员返回原单位。按照项目经理权力（协调权或决策权）大小、项目成员任职（专职或兼职）情况，矩阵组织形式有强矩阵和弱矩阵之分。对不同矩阵型组织的选择，依据项目的性质、规模和任务而转移。

信息化项目在立项之前，须作需求分析，需求是由业务部门或管理部门提出的。若不对需求进行全面分析，就容易产生片面性或缺乏针对性。项目立项后进行设备采购和系统开发，经过组织实施，取得项目成果，并对成果作出评价。项目管理为保证成果质量，必须面向流程，在跨部门或跨单位的矩阵式组织中，还要处理好项目组成员同时向项目组经理和职能部门或单位领导双向报告的关系，处理好互有联系的多个项目之间的关系，处理好同一项目中多个部门或单位之间的关系。因此，协商、协调、协作在项目管理中有着重要的意义和作用。前期立项和后期评价是信息化项目管理的头与尾，与中间段的流程管理一起组成整个项目管理的三大部分。

信息化项目的实施除了项目经理制外，还有项目招标制和项目监理制。其中，监理制是防范企业信息化项目风险的一种方式。

企业领导和项目经理在信息化项目管理中有一项不可回避的重大决策，那就是整个项目是否采取外包，在多大程度上进行外包。外包有它的优越性，如可节约开支、控制成本，还可提高技术、加快系统建设速度、增进运行维修的效果，有利于项目组或企业减轻风险、缓解人力资源流失的压力、专注于核心任务的完成、提高适应环境变化的能力。但它也有局限性，如整个项目或其局部工程的估价比较复杂和困难，可能会损害项目组或企业提高组织学习和创新的能力。此外还存在泄密的风险。

一般性信息化项目或信息化项目中的一般性部分适宜于外包，对企业发展有重大乃至关键性影响的信息化项目及其核心部分一般不宜外包，即使外包也应谨慎从事，选好外包厂商。外包厂商的选择，也可通过招投标来解决。

信息化项目的整体或局部外包，都有管理问题。企业或项目组同外包厂商的关系是一种委托代理关系。在外包中仍须对信息化项目进行监管和控制，要实施合同管理，要加强风险管理，还要在同外包厂商的合作中及时发现问题和解决问题。

不仅信息化过程和信息化项目的管理中有外包问题，而且整个企业管理越来越离不开外包。这与企业日益面临不确定性和风险激增、财务和竞争压力加大所带来的挑战有关。以职能分割、结构僵化、被动和脆弱为特征的传统管理模式已无法随势而变、快速响应。在这种情况下，外包正在成为企业实施管理的一个普遍而重要的战略。据统计，1997～2002年《财富》百强企业中已有60%适时适地地采用了外包业务的战略。外包的对象既有信息技术、应用软件管理，又有业务流程、业务转型等。外包能否成功取决于是否能正确设定明确的预期、是否能指导双方合作的管理协议、是否能与时俱进地调整关系、企业与外包商是否能共享收益和风险等关键因素。不少案例证明，外包会给企业带来管理成本降低、运行维修效率增加、服务水平提高等好处。现代企业尤其是高科技企业专注于价值链中研发和营销这两个高端，而把一些相对次要的业务外包出去，这已成为他们实施管理外包战略的发展趋势。

（2005年2月）