1.10 价值反思：微创新VS颠覆式创新，如何提升成功率、化解风险

目前并没有统一的新零售金科玉律，更没有标准答案。无论你是进行零售的微创新，还是另起炉灶，颠覆式地创造新物种，都有可能成功。

在上马新零售的问题上，我们既需要大胆地行动，也需要思考得更广泛、更深入一些。比如以下这些关键的零售问题：

如何更快地促使消费者做出购买决定？提供怎样的便捷支付方式？是否能够营造出更愉悦舒心、更能激发消费者购买欲的购物环境？在客户服务上还能怎样提升？店里是否能够提供让人心动兴奋、更有吸引力，并且更能让人满足的产品陈列？

1．微创新VS颠覆式创新

 

企业零售端的变革从来没有突破“人、货、场”这三大要素构成的逻辑。此前的零售，厂家把商品生产出来，选择合适的渠道与场所卖出去，产品种类越多，生产量越大，零售渠道与场所也就越多。卖场越来越大，从原来的各种商品都卖的百货，到后来的专业品类卖场，比如国美、苏宁、物美、欧尚，再到社区便利店、写字楼的便利店，而如今，又有大量综合业态、跨界业态的零售场所产生。

而新零售的逻辑跳出了这个框架，没有太明确的规律，在没有商品的情况下，先经营人，也就是我们所说的用内容、社群经营粉丝，到达一定程度后，再开店、选商品，同样能够成功。比如，在制造产品这件事情上，厂家并不是完全依靠自己的设计师与工程师，而是搞C2B、搞众筹，从社会上征集产品创意。

旧零售关注的核心点是场，也就是选择销售场所，争取搞定最有价值的零售点；而新零售的真正变革就是将关注重心调整为“人”，同时对数据资产投入了前所未有的重视，在客户端开始进行数据资源的积累与运营。

新零售还有一个变化，即线上、线下两条线都会加速推进，前端体验与后台效率都有新的提升。我们要注意的是，无论搞什么样的零售创新，都要想清楚我们在什么范围内、在什么程度上展开创新，也就是微创新与颠覆式创新。

接下来看看几种微创新与颠覆式创新的典型情况。

（1）死磕渠道效率的提升。这既可以走微创新的道路，比如增加一种销售渠道，或者优化原有的渠道组织结构，或者部署信息化管理工具，提高渠道沟通与客户管理效率；也可以上升到颠覆式创新，比如彻底调整原有的销售渠道，从线下转到线上，单独设立电商公司，或者走C2B的按需定制路线，渠道逆向。

（2）营销上的一些创新技巧。既可以用微创新实现细水长流的顾客积累，也可以引爆一场流行，用营销的颠覆式创新打赢新零售之战。比如店面与IP合作就有这两种玩法。

良品铺子与星座领域的内容超级IP“同道大叔”，一个是拥有2000万粉丝的星座领域强势IP，一个是坐拥2300家门店、3000万名会员的零食王国，就有过两种层面的合作。以前搞过IP合作的微创新，推星座巧克力；后来进行颠覆式创新，联手在武汉开了一家线下主题联名店，同道大叔亲临现场，很多粉丝索要签名。生活馆里有零售商品、同道大叔12个星座形象，馆内还有主题房。

（3）大手笔的会员增值服务。这是在微创新层面就能实现的，但站在企业角度，可能是颠覆式的，毕竟运营成本比较高。雅戈尔花大价钱建了雅戈尔之家，用微信公众号沉淀粉丝，成效比较显著；而且成为雅戈尔的会员后，如果是VIP会员，则可享受到更丰富的服务。比如，在杭州武林银泰商厦的汉麻世家（雅戈尔旗下汉麻系列品牌）门店，有几间私密性很强的咖啡厅，VIP会员可以免费使用。据公开报道，截至2016年第三季度末，雅戈尔龙马汇的会员达到270.44万人，较年初增加60.55万人；会员消费金额超过19亿元，较上年同期增长29.61%。

（4）业态跨界。如果是在原有店面里增加几款新产品，那不算什么；而如果是业态的相互交融，情况就不一样了。仍以雅戈尔为例，据说要在自营旗舰店里开设中信书店。管理层还有这样的想法：会员能够在门店里开派对、办画展、开小型演唱会。

（5）还有一种脑洞大开的颠覆式零售创新。小米生态链的负责人刘德曾提出“遥控器电商”，认为这是继阿里系的自由市场电商、京东的百货市场电商、小米式连锁电商之后的第四种电商模式。意思是说，如果搭建起一个生态圈，硬件产品都通过一套系统互联，用一部手机就能够控制，手机就是遥控器；如果需要更换生态圈里的某个硬件，则只需在手机上购买即可。

比如小米的生态圈，用小米手机就可以控制，用户买了小米净化器，要更换滤芯，只需在手机上购买即可。又如，能用电饭煲卖大米，电饭煲能够推荐购买某种大米，通过手机购买就可以了。

（6）通过门店、网店平台建立社交圈。现在已经有企业在这样做了，典型的做法就是社群，想办法聚合一批粉丝或会员，在互动与活动中产生订单，但其操作难度还是不小的。比如小红书，先做的是购物心得分享社区、海外购物攻略指南，在沉淀了大量用户后，切入跨境电商领域，直接卖起了商品。

2．如何提升新零售的成功率，并化解风险

 

无论是颠覆式的零售创新，还是在传统零售范围内修修补补，小步微创新，都会涉及一个关键的核心问题：如何提高新零售的成功率，并化解因创新而导致的风险？

笔者发现，迷茫的企业很多，新零售这么热，连续带动跟风潮，即使不是新零售，没有什么创新价值，也喜欢打上新零售的标签，使得老板自己都觉得踩准了风口。事实上，运营成本并没有节省，效率并没有提升，顾客量也没有显著增长，只不过借了新零售的概念而已，并没有什么实际价值。

确实也有一些企业非常努力，在探索零售创新与改造的道路，想尽办法破解传统零售的天花板，也想着如何借助新零售的思维、工具与方法提振业绩，但成功并不是必然的。

以达芙妮为例，店面一度开遍每个商圈，共开了6000多家店，营收直奔100亿元。但仅仅是在电商这条道路上就饱受摧残，先是代运营，后来经营电商公司“爱携”，接着投资耀点100，都没有起色。它的CRM系统里沉淀了500多万名会员，也想方设法激活，但都没有找准自己的电商节奏。

笔者觉得，新零售的成功要牢牢抓住以下几个关键点：

一是有计划。是做电商，还是提升现有店面的购物体验，抑或是搭建与运营线上线下揽客的营销闭环，必然拿出清晰的计划来，并且要坚守这份计划，先坚守3年再说。

这里需要注意的是，很多企业不考虑自己的运营能力与资源支撑力度，高估了自己的信心，误判了零售的走势，制定了一些很难推行的策略，导致走不远，很快就放弃，比如达芙妮的电商计划就是非常典型的个案。

二是有效创新。有人说，创新的有效性很难判断。没错，创新往往需要付出代价，如果是那种无效创新，则会导致企业误入歧途。可惜的是，很多人都是事后诸葛亮，在实施零售创新之前并不知道该做什么、不该做什么。

有效创新也是有经验可参考的。第一种方式是延续性创新，即在原有的产品、服务、流程、方法、工具与业态的基础上进行创新。比如苹果的iPhone，从第1代一直升级到第8代，再到iPhone X。

第二种方式是逆向性创新，以解决问题为导向，从当下的视角对以前的产品、服务与流程等进行分析，取舍、整合，再加上新的。相当于以现在的实际情况为基础，对过往的知识和经验加以筛选，加上现有的，从而完成创新。

第三种方式就是颠覆式创新，从现在的情况出发，以解决问题为导向，创造出完全不同于以往的方式与业态，比如无人店就带有这种颠覆式的表现。

三是击中心理。笔者认为，无论新零售如何变化，击中消费者的需求与心理这一条肯定是变不了的。即使再多的时髦观念、再黑的科技，如果没有击中消费者的心理，那么结果可能并不乐观。

四是效果动态评估。上马新零售工具、运用新零售方式、创造新零售业态等动作都不是一蹴而就的，它有一个不断见效的过程，或短或长，对这个过程进行动态跟进与评估是很有必要的，你能在这个过程中看到各种指标是否进步，然后采取应对之策。

要想提高新零售改造升级的成功率，我们还得注意两个关键点：一是要继承与发扬什么，传统零售里的一些东西必然继续坚守；二是要改造与创新什么，对此要有清楚的认识，搞明白为什么出发、怎样出发。

先来说继承与发扬，品牌、匠品、体验与用户满意，这四点永远都不能丢。具体来讲，就是品牌的口碑好不好、用户评价高低；品牌名气大不大、影响力大小；产品质量是否符合相关标准、性能优劣、稳定性、耐用性等；从购物到应用、售后整个过程的体验如何，能否让顾客满意，能否创造惊喜与感动。

互联网拓展了人们的社交可能，在互相连接之后，进一步地形成了由共同利益、共同兴趣、共同信仰等行为属性进行自然分割的不同社群，就如同其他生物靠气味来识别同伴一样。

而在移动时代，社群特征更加明显，这对于传统采用会员制的零售企业来说是非常有利的机会。在电商领域，以社群会员制为导向的电商模型可以有效地降低用户获取成本，还可以做到尽可能地从用户需求出发组织货品，即所谓的C2B；也很可能不需要渠道，直接对接品牌，大幅降低渠道成本，甚至完全直销。微商模式在本质上也是社群会员制的一种。

传统零售行业的很多品牌虽有会员制之名，但无会员制之实，办一张会员卡无非是积分或者打折，既不与会员互动，也不能跟上时代，利用网络社群特性提高消费者黏性，仅靠传统零售的玩法（如选址、陈列、促销、店内服务等）已经不能更好地取悦新的消费者，所以其下滑之势不可避免。

所有新零售业态的产生、发展和壮大都基于两点：一是成本效率，给用户带来更大的价格实惠，比如沃尔玛；二是用户体验提升，享受一站式购物体验，比如家得宝、巴诺书店垂直品类杀手，以及靠近社区的7-11便利店等。当然，一个成功的零售业态往往二者兼顾。