1.2 新零售时代的企业运营实践

真正实现以消费者为中心

在市场环境及消费需求发生重大转变的背景下，零售企业的思维模式、运营理念等都需要进行革新。在消费主导权回归用户的新零售时代，零售企业自然需要将传统的“以自我为中心、以产品为中心”的经营理念转变为“以顾客为中心”。

虽然很多零售企业喊出“顾客就是上帝”“以用户需求为中心”等口号，但在实践过程中，仍站在自身的角度思考问题，想当然地认为自己生产的产品就是顾客需要的产品。零售企业“以自我为中心、以产品为中心”的经营理念主要表现在以下3个方面。

1．采用标准化、模式化的思路复制门店

很多零售连锁品牌商，丝毫不顾及不同地区、不同消费群体和不同市场环境的差异，而用一套“万能”的模板在全国各地开设门店。

在物质匮乏的传统工业年代，采用这种发展方式并没有什么问题，因为人们很少会去考虑个性化需求。但如今已经步入产能过剩的移动互联网时代，这种忽略用户个性化需求的做法会让企业在市场竞争中处于不利地位，而随着门店运营成本的不断增长，最终只能选择关闭实体门店。

2．站在自身的角度去生产及采购商品

很多大型零售商通过多年的发展，建立了十分稳定的供应链管理体系，由专业的团队负责从全国各地甚至世界各地采购商品，但这种从自身角度采购商品的做法会造成产品品类缺乏创新，便利店、商超百货等门店经过相当长的时间后才会引入新品。

3．按照传统营销模式进行推广

多年的运营使零售企业总结出一套标准化的促销手段，营销推广永远以促销为主，对于近几年爆发出巨大能量的场景营销、内容营销等新营销玩法视而不见，一味想通过降低产品价格来提高产品销量，以规模求利润。

而在新零售背景下，零售企业需要采用“以顾客为中心”的经营理念，重视并挖掘消费者的真正需求，通过为顾客创造价值来获取利润回报。只有这样，零售企业才能赢得顾客的认可及尊重，将目标群体从仅有贸易关系的顾客转变为对企业有较高忠实度的粉丝。零售企业需要为用户创造以下3个方面的价值，如图1-2所示。

第一，产品价值。即便再好的营销模式，如果本身的产品质量不过关，也无法赢得消费者的认可。要在把握用户需求的基础上为用户提供高品质的商品，甚至根据用户的个性化需求，在产品包装、材质、型号等方面做出调整，在实现差异化竞争的同时，极大地提升产品的附加值。

以家居品牌商宜家为例，即便是同一个型号的床，在中国市场和美国市场也有所不同，因为两个国家的消费者对床的尺寸要求存在明显差异。事实上，这种根据用户需求对产品进行优化调整的做法，正显示了宜家对顾客的尊重。

第二，体验价值。良好的购物体验，能够让顾客与商家建立信任关系，甚至主动帮助商家进行口碑传播，尤其是服务在消费决策中扮演的角色愈发重要的背景下，因此给顾客带来良好的购物体验尤为关键。人性化的店面布局、导购人员贴心的服务等对细节的关注，往往能够给顾客带来良好的购物体验。

第三，情感价值。在同质化竞争愈发激烈的背景下，为顾客创造情感价值成为零售企业打造核心竞争力的重要组成部分。让顾客对企业产生情感连接，才能为企业沉淀出忠实用户。要想为顾客创造更多的情感价值，需要把握用户的核心需求，为用户创造超乎想象的服务。

以零食品牌三只松鼠为代表的品牌商，通过情感价值俘获了海量的忠实用户。为了增强与用户之间的情感连接，企业还需要借助社交媒体和目标群体进行交流沟通，定期组织一些线上及线下的活动，增强其参与感及归属感，在这个过程中，企业也能够对产品进行营销推广，从而提高产品销量。

个性化、扁平化与特色化

1．个性化

消费需求个性化已经成为主流趋势，为了让自身的产品能够从激烈的市场竞争中脱颖而出，零售企业也必须通过满足用户的个性化需求来实现差异化竞争。

首先应该打破当前零售行业内“千店同品”的发展现状，改变门店运营标准化、模式化的思维模式。零售企业的同质化竞争使消费者逛街购物的兴趣越来越低，很难在门店中发现那些让自己眼前一亮的商品。要改变这种情况，零售企业需要从以下3个方面入手，如图1-3所示。

（1）商品个性化

如今我们在线下购物时经常会有这样的感觉：前往一家百货商店后就不愿意再去第二家，银座、家乐福和大润发销售的商品并无太大差异；而且，卖场的格局也几乎相同，很难让消费者的个性化需求得到满足。为了打破这种局面，零售企业需要在产品品类上进行调整，百货店并不一定要以服装、珠宝、美妆产品为主，超市也不必非要将自己经营的产品品类局限在食品、杂货方面。

在品类的选择上，零售企业无须追求大而全。人们日常使用的商品可能仅有2000～3000种，但很多百货商场内经营的品类却可达到几万种，企业管理者可能认为产品品类越多，带来的用户流量越高，激发用户的潜在需求，但这也会带来门店运营成本、库存成本及物流成本的大幅度增长。而通过控制产品品类，形成自己独特的风格，反而能够让企业在市场竞争中建立领先优势。

（2）功能个性化

从实际情况来看，仅单一提供商品的零售门店很难吸引足够多的消费者。与之形成明显对比的是，越来越多的购物中心在满足用户商品需求的同时，通过建设餐饮、游乐场、电影院等诸多配套设施，为消费者提供吃喝玩乐为一体的综合服务，从而吸引了海量的流量。

（3）规划个性化

改变传统的思维模式与运营理念，在店面设计、产品陈列等方面做出调整。以产品陈列为例，零售企业清一色地以产品品类为依据对产品进行陈列，虽然可以让消费者在诸多品牌的同品类产品中自由挑选，但在产品同质化竞争愈发激烈的背景下，这种陈列方式很容易让消费者陷入选择困难。如果可以按照一定的风格，将具有相似调性的不同品类的产品组合起来进行陈列，则能够很好地解决这个问题。

2．扁平化

要想确保企业保持较高的运营效率，必须要有扁平化的组织结构提供强有力的支撑，等级森严的金字塔形层级结构很容易让企业患上“大企业病”。科学合理地有效授权可以让各大零售门店拥有一定的自主经营权，从而使其根据消费需求、市场环境及竞争对手的竞争策略等及时做出调整，提高自身竞争力。

零售企业需要鼓励并支持门店经理进行创新，根据当地的特殊市场环境、用户需求心理等实施本土化运营，引入当地优秀的管理人才，使门店运营实现低成本、高效率发展。

3．特色化

越来越多的零售企业为了获取更高议价权，增加了同一品类产品的采购规模，并进行了严格的品类统一管理。但这种管理方式很容易造成门店陷入同质化竞争。

为了提升自身的市场竞争力，零售企业需要采用特色化商品品类管理策略，结合不同门店的目标群体、竞争对手、运营成本等，更灵活地进行品类管理。

建立企业的快速反应机制

在新零售环境下，企业需要打造高效灵活的体制机制，尤其是那些体量庞大的连锁零售企业需要改变传统的管理及运营模式，给予门店一定的自主经营权，从而提升整体运营效率，具体如图1-4所示。

1．建立对各个门店消费变化快速反应的机制

连锁企业大多对各个门店有着十分严格的控制，忽略了不同门店消费群体的差异化需求。要知道，移动互联网时代，一个门店的口碑能够对整个连锁企业产生重大影响，连锁企业能够保持稳定增长，需要所有门店提供强有力的支撑。所以企业必须建立一套快速灵活的反应机制，让各个门店能够针对消费群体的个性化需求做出实时调整，而不是为了便于管理，一味地标准化、模式化。

2．建立基于对不同门店市场商品变化的快速反应机制

消费需求不断升级使商品竞争格局发生重大转变，一些原本在市场中占据绝对领先优势的品牌因未能及时进行商品创新而被众多后来者超越，越来越多的小而美品牌快速崛起，并通过移动互联网的强大传播能力积累了大量忠实粉丝。

当然，由于品牌商在不同市场的布局力度存在差异，其在不同市场的竞争力也有所不同。所以，为了实现价值最大化，零售企业需要根据不同门店所处的市场环境，对产品品类及品牌进行调整，从而提升自身在市场中的竞争力。

3．建立基于对企业各个环节高效响应的快速反应机制

零售企业存在采购、配送、仓储、营销、运营、数据管理等诸多运营环节，为了提升企业效率、降低成本，需要对其进行数字化建设，使各个环节能够无缝对接。

在人们购买力大幅度提升、产品品质及服务体验对消费决策愈发重要的背景下，零售企业仍坚持采用价格促销策略显然是不合适的。给企业带来大量流量的爆品越来越难以发挥出效果，因为人们更加追求个性化，而不是为了追求性价比选择同质商品。

在新零售环境下，零售企业需要快速把握动态变化的消费需求，更加科学合理地控制品类，进行个性化及定制化的营销推广。当然，这一目标的实现是建立在企业能够利用大数据、物联网等新一代信息技术，实现对自身的信息化及智能化改造的基础之上。

零售企业需要为消费者提供丰富多元的优质商品。为了满足消费者的个性化及差异化需求，预计未来零售行业的商品品类将提升超过50%。为了实现价值最大化，零售企业需要引入更多具有较高溢价能力的商品，如中高端饮品、个人护理用品等。

渠道、技术与产业链变革

1．渠道变革：构建全渠道零售生态圈

新零售模式的诞生，并非是由零售企业决定的，而是由消费者主导的。随着移动互联网应用的不断深入，全渠道零售将成为零售行业的主流发展趋势，违反这一发展趋势的企业将会被市场淘汰。

从诸多零售企业公布的2016年“双11”数据来看，布局全渠道零售的企业在市场竞争中具有明显优势，一些传统服装品牌商通过转型全渠道也实现了销量的大幅度增长，增速远超一些仅布局线上的电商服装品牌。

电子商务从最初的流量时代到产品时代，再到品牌时代，如今则开始向内容时代转变，价格、功能在消费者决策中的影响被弱化，产品及品牌背后所隐藏的文化及生活理念愈发关键。和纯电商品牌相比，传统零售企业经过了多年的发展，在口碑及品牌影响力具有明显优势，布局全渠道后能够迎来爆发式增长也就是一个很自然的事情。

回顾2016年“双11”，多家实体服装品牌以骄人的业绩向我们证明了实体零售布局全渠道零售具有的巨大发展前景。森马的销售额达到了6.5亿元，同比增长64%；太平鸟的销售额为6.1亿元，同比增长60.6%；韩都衣舍的销售额为3.6亿元，同比增长28.6%；衣品天成“双11”当天成交额为1.26亿元，同比增长22.3%。

2．技术变革：零售智能化时代的来临

人工智能技术的不断突破，将对零售行业乃至整个人类社会带来颠覆性变革。高度发达的人工智能技术，将使零售更加低成本、高效率，零售从业者将从繁重的体力劳动中解放出来，从事具有高附加值的工作。零售智能化主要体现在以下几个方面，如图1-5所示。

第一，客户关系管理智能化。零售企业能够对目标群体精准定位，深度挖掘其潜在消费需求，并实现产品生产及营销的定制化。

第二，商品管理智能化。为了充分满足消费者的个性化需求，有效应对同行业竞争对手的同质化竞争，未来的零售企业将会使用自动化及智能化的管理手段，实现对商品的低成本、高效率管理。

第三，供应链管理智能化。零售企业需要基于人工智能、物联网、大数据技术等新一代信息技术，构建更加智能化的供应链管理系统，从而有效控制库存、高效配置物流资源、提升企业效率。

3．联合、合作、整合取代各自为战

现有的快消品流通体系给相关企业的发展带来了极大阻力，供应商、渠道商、品牌商和零售商各自为战，商品流通成本大幅度增长，企业运营效率低下。传统工业时代形成的这种快消品流通体系已经不能适应移动互联网时代的市场环境，既不能给消费者带来优质的购物服务体验，又不能为企业参与市场竞争提供有效支撑。

所以，零售业产业链各个环节的个体及组织需要改变传统思维模式，从各自为战转向战略联合，以合作共赢、共谋发展的态度打造更加高效的快消品流通体系，通过对多方资源的高度整合释放合体势能，在为自身创造更高价值回报的同时，也为整个零售行业的发展注入源源不断的活力与发展动力。