楚商代际传承调研分析报告

甘德安 王涛

【摘要】创业难，守业更难。未来5～10年是楚商企业家族传承、代际交替的高峰期。能否在新老两代人观念转换、新旧经济更替中找到平衡点，实现企业的平稳交接与传承转型，不仅关系着楚商企业和商帮能否持续发展壮大，更关系到区域经济能否繁荣与可持续发展。

【关键词】楚商 新生代 家族企业 传承 转型

英国的罗斯柴尔德家族历经八代传承，至今仍能傲视不列颠，保持强大的财富和影响力；美国的洛克菲勒家族历经百年风雨，不仅在能源，而且在慈善和艺术领域都创造了非凡成就；世界上现存最古老的家族企业“金刚组”拥有1437年的历史，历经四十代传承，仍没有放弃祖业——寺庙建设和维修……

事实证明，家族企业虽然历史悠久，但并不是我们所谓的“夫妻店”、“父子档”式落后经营形式的代表，它们旺盛的生命力和深厚的文化传承历久而弥新，已成为一种主流的现代企业制度，堪称世界企业发展史上的瑰宝。世界500强企业中，近1/3是家族制企业，其中包括福特、宝马、杜邦、松下、正大这样享誉全球的企业，它们用实际行动创造了一系列财富传承和基业长青的奇迹。

中国历史变迁、政治形态和社会制度具有独特性，对当下的各个商帮而言，企业发展的阶段有很大的相似性。换句话说，新中国成立以后各大商帮所处的财富创造的外部大环境是一致的。楚商作为一个新兴商帮，虽然在历史上没有晋商、徽商那么声名显赫，近代也没有浙商、粤商那样名扬四海，但在财富积累和传承上，与其他商帮面临的问题和挑战是相同的。

为了深入了解楚商（侧重于湖北省内）家族企业传承的现状，找出传承过程中面临的问题，探究家族企业传承和新生代楚商培育的路径方法，自2016年3月开始，在全国工商联的安排部署下，湖北省工商联课题组深入多地开展了一系列专项调研，先后发放、回收了120份调查问卷，与80余位新老企业家进行了深度座谈和访谈，在此基础上，形成以下报告。

一 代际传承是楚商和政府的必修课

改革开放以来，以家族企业为主体的民营企业历经三次创业浪潮，从无到有，由小到大。对国内生产总值（GDP）、就业、税收等的贡献率逐年上升，成为中国经济发展的支柱型力量，也是未来中国经济增长的动力源泉和潜力所在。

过去，湖北地区的经济长期以来都是由国有企业主导，民营经济和家族企业的发展相对处于弱势。近年来，随着外部环境的改善和内生动力的增强，湖北民营经济突飞猛进，以家族企业为主的民营经济已经超过了半壁江山，涌现出一大批楚商富豪和一大批正在或者即将继承父辈财富和事业的“新生代”楚商。如何引导他们制订正确的人生规划，避免走上“骄奢淫逸、浪费挥霍”的歧途，如何培育他们成为“承前启后、创业创新”的新生代企业家，是政府、企业和社会各界必须正视的焦点问题和重大课题。

习近平总书记在中央统战工作会议上强调，“引导非公有制经济人士特别是年轻一代致富思源、富而思进”。这不仅是湖北区域经济可持续发展的必修课，也是中央和地方统战工作的重要内容。

据国内相关部门调查统计，我国企业主平均年龄约为46岁，45岁及以上的企业主占调查总样本数的一半以上，其中50岁及以上的企业家占调查总数的1/3。不只是在20世纪80年代成长起来的第一批企业家已经年过花甲，即使90年代初创业的企业家也已经年过半百，已届退休年龄。历经二三十年的高速稳定发展，伴随着财富增长，众多家族企业走到了“代际交接、帅印传承”的十字路口。也就是说，未来5～10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次代际传承。有超过六成以上的艰苦打拼的父辈创业者，必须考虑如何把财富、事业和影响力传承给下一代继承者。而调查显示，有82%的“二代”不愿接班或还没做好接班的准备。如何解决“交”与“接”的矛盾，如何实现占据中国民营企业80%以上的家族企业的顺利交接，不仅直接关系到企业自身的经营，而且关乎国计民生，关系到就业、纳税、环保、持续创新，甚至是社会稳定。

根据有关媒体预测，目前中国家族企业中仅有8%已成功将接力棒交给下一代。澳大利亚电子杂志《商业观察者》上的一篇文章称，中国经济面临的最大挑战，既不是地方债务日益增加，也不是房地产市场迅速下滑，而是家族企业的传承问题。曾持续资助浙江大学等机构进行家族问题研究的中国著名厨具生产商方太集团董事长茅理翔也警告称，传承危机的破坏力比全球金融危机更大。

我们对楚商家族企业传承的研究几近空白，亟须补足欠账，做足增量。

二 楚商代际传承的现状分析

（一）绝大多数家族企业仍由第一代掌舵，缺乏系统的传承规划

我国市场经济发展的时间不长，湖北地处内地，改革的步伐明显落后于江浙和沿海地区，楚商企业相对更“年轻”。20世纪80年代成长起来的大企业家并不多，像陈东升、毛振华、章锋等“92派”都已经算是比较早的了。

数据显示，参与调查的企业存续时间最长的也不超过25年，多半集中在5～15年。比如，九州通成立于1999年，迄今17年时间，广东湖北商会会长江黎明的利泰集团、湖北海山集团成立于2004年，迄今12年……和香港家族企业目前大部分已经由第二代传承到第三代相比，楚商企业大部分还处在第一代向第二代传承的准备阶段，绝大多数仍由第一代企业家掌舵。

调研数据显示，在参与调研的120家企业中，由家族第一代管控的占比90.8%，交给第二代管控的仅有11家，占比9.2%。有41.6%的企业第一代、第二代同时在企业中任职，其中有58%的第二代是独生子女（见图1）。

由于部分第一代企业家仍年富力强，新生代楚商还没有完全成长起来，甚至还有部分仍处在求学阶段，加上代际在文化认同和经营理念之间的差异，楚商在企业传给谁、如何传的问题上普遍缺乏明晰的规划。有近38%的受访企业家表示暂时还没有考虑交接班问题，有书面传承规划或者设立家族办公室的更是少之又少。也有部分中小企业家表示，迫于日益加大的竞争压力和生存威胁，根本没有时间和精力投入到企业领导权的传承规划制订中（见图2）。

虽然，当前新生代楚商中涌现出了像京山轻机李建、欧亚达集团徐建刚、丰太集团曹建、楚天工业激光孙涵宇等一批“少帅”，但整体而言，成功接班的并不多。这与欧美国家，包括我国的港澳台地区家族企业很早就开始进行有计划、有目标的规划性传承相比有很大的差距。古人云：不谋万世者，不足谋一时。企业的传承不是一两天可以决定的，继任者所应具备的学识修养、创业精神、管理能力与经验都需要较长时间培养。澳门家族企业的传承一般要经历教育、见习、选择、共治理、放手五个阶段，父辈在选定接班人后，往往“退而不休”，采用“带三年、帮三年、看三年”的模式，如此算来，家族企业接班人的培育至少也需要10年的时间，甚至需要从娃娃抓起。

如果在精力充沛、事业顺利的时候还不考虑接班人的物色和培养问题，一旦企业面临下行压力或者企业家遇到疾病缠身等突发意外再去考虑，就已经来不及或力不从心了。

2004年，年仅38岁的均瑶集团董事长王均瑶罹患肠癌逝世，其弟王均金、王均豪接过企业的接力棒。2013年9月20日，时年56岁的武汉知名企业家、海天集团董事长谭树海在三亚海边游泳时意外溺亡，其子谭天临危受命。这些鲜活的案例，值得所有企业家警醒：重视企业传承问题并及早做出明晰的规划，做好接班人的培育，使家族生命周期与企业的生命周期很好地匹配，是保障企业未来平稳交接和可持续发展的基础，也是企业基业长青的前提。

（二）“交”与“接”之间存在巨大的“代际差”

由于教育背景、人生阅历、所处社会环境和价值观不同，新老两代企业家在经营理念、产业方向、管理模式方面存在着明显的不同，甚至是难以调和的“代际差”。

调查显示，90%以上老一代楚商都希望子女能够接班，而子女愿意接班的不足30%。大汉口食品有限公司副总经理刘晓婷曾是武汉市新生代楚商联谊会的秘书长，她坦言，在其所接触的圈子中，只有1/3的企业家子女愿意接班，1/3自己创业，1/3从事公务员或其他工作；愿意接班的人也并非完全自愿，有的是出于对父辈或家族的责任，有的是家庭出现重大变故被迫接班。她的观点反映了一批受访者的心声。新生代楚商不愿意接班的原因主要包括以下几点：

一是不认可父辈的管理理念。父辈重家族亲情，习惯“一人做主”的“家长式”决策方式；而新生代更看重用现代企业制度进行管理，更愿意和员工平等交流、双向沟通。与创业元老和原管理层的融合，也是困扰年轻一代的重要问题，影响着接班的效果。武汉恒星防水材料有限公司总经理张卫说：“转型的过程确实很痛苦。父辈以个体户的理念去经营，决策时以成本优先，总想着怎么节俭。我认为将来是组织与组织的竞争、团队与团队的比拼，更看重团队精神的培养。”

二是不认同父辈所从事的行业。老一代企业家从事的多为加工制造等传统实业，往往处于价值链的底端，产品附加值比较低。而年轻一代偏爱投资新兴领域，对实业关注不多、热情不高，更愿意从事奢侈品、餐饮连锁、金融、互联网等新兴产业，注重时尚、艺术、科技等新的元素，有相当一部分介入到智能科技、物联网、大数据等全新的产业领域。

武汉天朗实业集团有限公司总经理王勃说：“我们接手企业的时代背景不一样，父辈做企业的时候只要用心努力、加班加点、愿意低头弯腰就可以挣到钱。现在所有的行业竞争都异常激烈，每一行做的人都很多，要生存就必须有不可被取代的东西和持续的创新能力。以前的方法让企业走了30年，但是未来十年、二十年再继续用这些方法可能就会死掉，要不断寻找新的模式。这对于传承家业的人来讲比父辈更难。”

三是不愿像父辈那样吃苦。所谓“欲戴王冠，必承其重”。新生代楚商的负担并不轻，除了有来自市场竞争和企业经营的压力，还有来自家庭和社会的期许。也有一些人认为自己的能力有限，父辈的资源承接不过来。武汉荣德实业有限公司副总经理詹应芳接手家族企业8年，从产品研发、生产销售，到对外融资、衔接政府部门关系，方方面面的事情都需要亲力亲为。现在经济下行，企业遇到很大困难。她感慨“创业难，守业更难，承受的压力难以想象”。她认为自己实际上是“苦二代”。

四是沟通上存在障碍。武汉天仕达电气有限公司的钟辉表示，最大的困惑是处理家人和管理层的矛盾。高学历和留学经历让新生代楚商拥有国际化的视野和跳跃性的思维，在管理方法和模式上更倾向于西方模式。这也是两代人思想冲突较多的原因之一。

（三）注重财富传承，文化与精神传承缺失

由于楚商财富积累的时间才短短二三十年，纷繁多变的外部环境使得家族企业的生存和发展需要耗费太多心血和精力。诸如私有财产保护措施的不足、竞争环境的激烈以及企业运营成本的高企，使得第一代楚商把大部分注意力放在如何让企业生存和发展上。在这样的情况下，楚商的代际传承，大多只是家族财富的传承，主要将企业股权、资产等物质要素作为传承的载体。

调查数据显示，57%的楚商在考虑传承问题时更多侧重于财富的传承，关注价值观与文化精神传承的不足30%，楚商创业精神与价值观的传承任重而道远。

事实上，缺少价值观与家族精神的财富传承往往是很不可靠的。利益当前，家族内部的群体在利益失衡时容易引发“战争”，消耗“内力”，甚至连第一代企业家打下的江山都难以保全。比如在深圳上市的海翔药业，“创一代”罗邦鹏耗费了40年将一个乡镇日化工厂打造成上市公司，而二代罗煜竑只用了4年时间就把这来之不易的基业全部败光。在澳门赌王何鸿燊的家族争产战中，四个妻室和至少17名子女为了32亿美元的巨额财产打得“头破血流”，使得家族财力、人力损耗无数，家族形象尽毁，简直成了一部曝光丑闻的连续剧。

全球知名的洛克菲勒家族、杜邦家族、沃尔玛·沃顿家族等名门望族传承数百年，无论是在动荡期还是平稳期，都能顺利实现家族财富的传承，在很大程度上依靠的就是对于家族精神文化和理念的传承。这种融合亲情、家风、宗族文化和家族使命为一体的价值观与文化精神传承是家族传承中不可或缺的要素，需要引起楚商的高度重视。除此之外，社会影响力、人脉关系也都需要传承。

三 新生代楚商培养现状与问题

（一）新生代楚商的时代特征

新生代楚商的培育是楚商代际传承的落脚点，是楚商产业延伸和湖北经济可持续发展的希望所在，可谓“工欲善其事，必先利其器”。

与老一辈相比，新生代的家庭条件、生活环境、成长经历和创业过程都发生了根本性的改变，具有鲜明的群体和时代特性。新生代楚商普遍具有良好的教育背景，很多有海外留学经历。受访的新生代楚商中，65%以上拥有本科以上学历，有研究生学历的超过20%；有41%是“海归”，大部分留学时间超过一年，有的在中学时期就被父母送到国外（见图3）。海外留学、生活、工作的背景，在赋予他们较为开阔的视野和较强的独立自主能力的同时，也使他们缺乏对国内现实情况的了解。

从调研分析可见，从正面看，首先，新生代大多数思想独立、价值观多元。与父辈相比，自我意识比较强，主张个性和自由，有一种天然的批判性思维。他们在对财富观、组织认同和政商关系的理解，对问题的处理方式乃至偶像崇拜上，都有很强的自我判断。一部分人善于表现自我，对财富的追求更为大胆。其次，他们有很强的自尊、自信、自强意识。他们年轻有闯劲，知识面广，敢于创新，敢于不断超越自我，很少有小富即安的心态。他们当中不乏优秀的企业经营人才，迫切希望得到社会的认同和尊重，最不愿意被人说“干好了是上一代底子厚，干不好是自己能力差”。湖北东明集团有限公司副总经理汤赐说：“父辈和叔叔辈的企业都做得非常好，我不想活在他们的光环下。我不希望听到说汤赐是谁的儿子，而是希望别人说这个企业是汤赐的，他做得很好。”

从反面看，由于生活条件和价值观不同，新生代也存在一些被媒体和大众诟病的问题。比如由于经济条件宽裕，部分年轻一代偏好高消费，喜欢追逐名牌。正如个别媒体报道和电视真人秀描述的：他们喝法国的红酒，到韩国去整容，穿着名牌，开着豪车，互相攀比，经常在社交网络上炫富，他们是一群被宠坏的孩子。虽然这只是少数现象或其成长道路上的阶段性现象，但彰显出新生代楚商十足的个性。再如，由于缺乏艰苦生活的锻炼以及独立意识强，他们参与社会活动并不积极，社会责任意识不强烈，融入社会的能力有所下降，实际工作能力和解决问题的能力和“原生代”比还有一定的差距，有待打磨。主要表现为：首先，对未来充满忧虑。有近75%的新生代对未来企业发展和个人发展充满忧虑，主要是对个人能力没有自信，对企业未来发展的信心不足。其次，社交面窄，不接地气。与父辈相比，他们与社会各个方面的交往比较少，社会认同度、融入度不够，“朋友圈”较小，多为同类人。同时，参与社会公益事业的主动性不够，对慈善公益事业热情不高。最后，普遍存在家庭代沟。由于父辈忙于企业无暇陪伴，造成两代人之间情感沟通的障碍。一些父母的生活观、家庭观不够正面健康，造成与子女的隔阂甚至引起子女反感。在父辈眼中，他们从小被宠爱，没经历多少挫折，“缺乏吃苦精神”。因为学历比较高而自傲，管理经验不够丰富，眼高手低，也令父辈颇感头疼。

（二）新生代楚商政治意识和主张呈多元化

总体上看，新生代楚商爱国爱党，认同社会主义核心价值观。受访对象中90%的人认为企业取得的成就主要靠“党的改革开放和富民政策”；89%的人认为坚持和发展中国特色社会主义“很重要”；78%的人认为个人梦想是“中国梦”的一部分；90%的人对当前的政商关系“基本满意”；同时也有40%的新生代表示“对党情国情了解不多”，认识比较模糊。

在政治参与方面，新生代楚商对参加政治组织和参政议政热情较高，有81%的受访对象希望加入政治组织，其中56%的人希望加入中国共产党，但主动性仍不够（见图4）。省委组织部对非公有制企业党建状况的分析认为：企业主入党意愿不强烈，近三年私营业主写入党申请书、主动向组织靠拢的年均不足100人；企业中对党组织开展活动主动提供人、财、物保障的较少，部分出资人对企业建立党组织支持不够。可以说，从基层党建的角度看，家族企业是相对较为薄弱的环节。难能可贵的是，新生代楚商虽然缺乏对党情国情的深刻认识，入党动机也比较多元，但仍显示出政治上积极向上的一面。

在社会参与方面，已经参加青年企业家协会、联谊会一类组织的占67%，有77%的新生代楚商愿意加入人大、政协和工商联等组织参政议政，几乎所有的受访者都希望“有组织”（见图5）。这反映出他们有很强的组织归属意识，希望通过正式的组织寻找合作机会，扩大社会交往和社会参与，促进自我学习、自我提高。那种DIY（英文Do It Yourself的缩写）的组织既不规范又难以持久，很容易弄成“小圈子”，已满足不了需求。

（三）新生代楚商培养现状与问题

十年树木，百年树人。新生代楚商的培养是一项系统工程、长期工程。调研显示，当前新生代楚商的培养存在着以下问题：

一是重视程度不够。当前政府和老一辈企业家对培育新生代楚商的重视程度还不够，缺乏主动、系统、明晰的规划。

二是各自为政、力量分散。组织部有“百人计划”、“黄鹤英才”，经济和信息化委员会有“123企业家培育工程”，未来还会启动“小巨人计划”等。统战部推动成立了针对新生代企业家的“非公有制经济联谊会”，并开展了相关培训。科技局、农业局、团委也都有各自专项培训计划，不少地区成立了新生代企业家组织，也在开展相应培训……这些培训无论是否针对新生代，都有不少新生代楚商参与，但总体而言，没有形成跨部门统筹和跟踪培养机制，缺少合力。

三是培养课程针对性不够，缺乏行之有效的培养方案。目前国内主要是北大、浙大开设有专门的传承课程，但很多都是按照EMBA或MBA的教学体系泛泛而教，偏重于理论学习，不接地气，解决实际问题的能力有限。

四 代际传承与转型的案例借鉴

（一）从丰田传承中的“一代一业”看转型之必然性

丰田家企传承最成功的家训是“一代一业”。我们知道，产业是有生命周期的。产业的生命周期决定了企业发展战略。正如一位丰田企业高层经营者所言：丰田家族不可能在100年后还在做汽车，所以，家族事业的接班人必须要有开拓新业务的使命感和责任感。这有点儿像苹果的创始人之一马库拉所说的：“长盛不衰的企业都知道如何重塑自我。”一个好的家族掌门人必须要有不断重塑企业的本事，而这个本事，非“一代一业”不能得之。在很多人心目中，好的接班人似乎就是守住前辈所打下的江山，也就是守业。其实，守业的概念是不存在的。在今天这样一个“互联网+”的时代，一个快速与激烈竞争环境下，业是守不住的。只有在原有的基础上不断创业，方可基业长青。不断创业的核心，就是产业的转型。

（二）海鑫钢铁破产：不仅是传承问题，更是转型问题

海鑫钢铁集团兴起于李海仓的奋斗，到2003年已经发展成为资产规模超过40亿元的地方支柱企业。2003年李海仓因故去世后，在李海仓父亲的主持下，没有丝毫准备的李兆会被从海外召回，受命于危难之际，成为海鑫集团的董事长。2014年11月16日，运城市中级人民法院宣布，正式受理海鑫钢铁集团4家债权人对海鑫集团重整的申请，标志着海鑫钢铁集团破产重整进入法律程序。

海鑫传承失败给我们的启示有哪些？首先，家族企业传承要从娃娃抓起；其次，海鑫实业传承失败的主要原因是前期没有很好的传承计划；最后，更重要的是中国钢铁市场目前面临严寒。前瞻产业研究院提供的《2015-2020年中国钢铁行业发展前景与投资战略规划分析报告》显示，2015年上半年，钢材综合价格指数下跌达19.7%，已经超过2014年16.2%的降幅。钢铁市场供过于求，钢企发展堪忧。我国101家重点钢企在2015年前5个月主营业务亏损164.81亿元，其中亏损企业达40家，亏损额为149.59亿元，同比增长40.45%。受产能影响，钢铁企业纷纷选择降价售卖产品，目前螺纹钢价格为1900元/吨，平均不到1块钱一斤，价格已经比白菜价更低。

海鑫钢铁的传承失败，不能单看作接班人能力的问题，更应该关注整个钢铁产业的周期性衰退。传承不是简单的接班，而是要让企业与产业发展的周期同频共振，同步调整，持续创新转型。

（三）从IBM传承成功案例中找寻产业转型新方向

我们知道，机械革命从300年前开始，到第二次世界大战结束，一般认为其高峰是19世纪末期。当时很多人认为机械可以代替一切，就如同今天不少人认为计算机可以代替一切一样。第二次世界大战成为机械时代和电子时代的分水岭。英国在“二战”后着手恢复它的机械工业，它做到了，却落伍了。被美国炸成一片焦土的日本，没剩下什么工业基础，只得另起炉灶，发展电子工业，结果成为东方世界中的佼佼者。“二战”后，IBM也面临这类选择——是继续发展电动机械制表机，还是发展新兴的电子工业。小沃森坚持认为电子工业是今后的发展趋势，由此IBM开始领导世界的电子技术革命。如果说IBM在机械革命中不过是一个幸运的追随者，那么它在从“二战”结束开始的电子技术革命中完全是一位领导者。IBM百年来在历次技术革命中得以生存和发展，自有其独特的生存之道。迄今为止，它成功地完成了两次重大的转型：从机械制造到计算机制造，再从计算机制造到服务。

（四）从西门子技术创新的成功传承案例寻找产业转型新方向

西门子家族对创新及科学充满热情。西门子169年的发展史，实质上是孜孜不倦追求技术发明与创新的历史。西门子曾经的掌门人彼得·西门子说：“放弃技术领先地位，就是放弃竞争和美好未来。”在长达一个多世纪西门子的家族传承中，一脉相承的原则就是：继任者必须坚持对技术创新的追求与对技术创新连续性的保持。即使到了1968年，西门子迈入职业经理人时代，也没有使西门子的创新减少一分，技术创新依然是西门子发展的基石，研发也还是西门子发展的基本动力。为了保持技术领先地位，公司每年把销售额的10%左右的资金用于研究与开发。无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，作为关键专利的持有者，西门子在所涉足的众多业务领域，都始终占据技术领袖地位。

西门子现在虽然是一家公众上市公司，但在公司文化中依然保留了许多作为家族企业时的基因，最主要的就是对于技术创新的热情。维尔纳·冯·西门子对于科学有着绝对的热情，但对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。发明与创造与西门子的兴衰荣辱相伴相生。西门子一直是电气技术的先锋，现在则既是提高能源效率及工业生产力的先锋，也是经济型个人健康护理及制订智能基础设施解决方案的领头羊。

西门子是如何保证创新的呢？矢志创新是其价值观之一，也是家族企业传承文化的一部分。西门子把销售收入投放于研究与开发，从5%增长到10%，技术创新已经融入西门子的血液里；西门子家族的成员都很喜爱科学，并对创新及科学充满热情。在西门子公司博物馆中，我们可以看到西门子20世纪30年代发明的半导体、70年代发明的计算机断层扫描技术、80年代借助电气技术发明的高速电气列车、城市电气轻轨，直到最新的西门子手机。

思略特《2014中国创新调查：中国创新走向全球》提供的数据是，中国企业的创新能力弱于跨国公司12个百分点。如果将创新分为产品形态创新、商业模式创新、应用技术创新、技术理论创新的话，中国在商业模式方面还是具有创新能力的，但技术创新远远不够。中国经济已经历经山寨阶段、商业模式创新阶段，必须进入技术创新的阶段。

当我们说中小企业、家族企业就业率高时，实际上也是说这些企业生产率低。站在政府的角度看，中小民营家族企业数量越多，可以提供的就业岗位就越多；但是站在企业的视角看，只有把企业做大，才能提高生产率，才可能做强做长。从世界发达国家家族企业的经验看，都是大型的家族企业就业率低，但对经济增长的贡献大；而中小企业就业率高，但生产率低、经济贡献低。不论是沃尔玛、IBM、丰田，还是西门子，莫不如此。中国的经验也可以证明这点，不论是华为还是沙钢莫不如此。所以，我们要学习西门子做大的经验，这个经验就是技术创新。

科学史家乔治·萨顿认为，“科学史是唯一能够阐述人类进步的历史”。在人类文明进步史上，科学的进步具体体现在技术创新上，技术创新一直是人类文明的推动力和经济发展的原动力。技术创新应该是现代企业的基本特征。但我国很多家族企业还没有充分认识到技术创新对企业做大做强做长的关键作用。

（五）从保时捷传承中的工匠精神寻找产业转型新方向

保时捷被誉为“跑车之王”，曾先后打破八项世界纪录，夺得过场地赛、越野赛、登山赛等各项赛事的冠军，被德国民众誉为“银箭”。而保时捷百年传承的核心是工匠精神。

工匠精神就是坚持用最高的标准要求自己，对于自身的业务始终有明确的态度。首先，坚持理念至上，对事业充满激情。费利·保时捷说：“当我环顾四周，却始终无法找到我的梦想之车时，我决定亲手打造一辆。”保时捷一直以来传承着赛道精神，始终努力将不可能变为可能，将种种可能性与看似不太可能的东西相组合。

其次，保持核心技术。保时捷公司的核心特质及附加值都可以用“Engineer”的缩写“ING”来体现。在技术方面，保时捷拥有令其核心技术不断发展的工程艺术。位于德国魏斯阿赫（Weissach）的研究和开发中心始终致力于科技创新，从VarioCam升级版到陶瓷复合制动系统（PCCB）、可变几何涡轮（VTG）以及Cayenne S Hybrid和911 GT3 R Hy-brid的混合动力驱动概念均可体现这一点。保时捷共有7500名组装工人，6500名研发和服务人员，由此可见研发和服务在该企业的重要位置。但保时捷的精髓并不仅仅在于技术，在工程方面的成就也是确保质量的关键因素之一。

最后，坚持标准为王，拒绝空疏描述。保时捷等德国制造领先全球的首要因素当数标准化。于1917年成立的德国标准化协会（DIN）专门制定行业标准，到如今每年发布上千项标准。2012年底，德国标准化协会已颁布的标准累计达33149项。当2013年德国提出“工业4.0”时，就将“标准化和参考架构”放在首要位置。简单的理解就是，信息技术变革的基础就是万物数字化、标准化，最终实现智能化。标准化是“工业4.0”的基础与前提，更是“德国制造”的核心竞争力。楚商的代际传承，首要的还是坚持标准化准则。

（六）从杜邦传承中的产业转型学习其组织转型的经验

杜邦公司创立于1802年，是《财富》杂志评选的世界500强中历史最悠久的公司之一，曾经是美国最大的火药公司、世界最大的化工公司，现在正转型为以科研为基础的综合科学公司。在200多年的发展历程中，杜邦一直不断地自我转型和变革。19世纪，它靠生产黑火药发家致富；20世纪，它的主业已经变成了生产民用化工产品；进入21世纪，它又开始全力向科技领域进军。

杜邦以黑色火药起家，主要制造黑火药，19世纪后期逐渐成为高性能炸药制造商，成为美国最大的火药公司。19世纪的杜邦于火药帝国中立身。

在20世纪，杜邦制订并实施化学工业发展计划，逐步从火药领域转向化学领域，自主开发了氯丁橡胶、尼龙、丙烯酸树脂、聚乙烯、氟塑料等新产品。在这期间，杜邦利用自有技术和引进技术，逐步实现新型合成纤维、合成树脂、塑料的工业化，同时扩大了各种专用化学品、农药等业务范围。至此，杜邦已发展成生产包括能源、合成材料、农药等产品在内的世界最大的跨国化工公司。80年代末期，杜邦经营重点转向高附加值、高收益的专用化学品领域。90年代，杜邦又开始新一轮调整，退出上游石油业务，收缩通用化学品业务，通过收购、合资和技术研发发展专用化学品和材料科学及生物科学，进而延伸至医药、电子化学品和生命科学领域。与此同时，国际化目标由欧洲转向亚洲和南美。20世纪杜邦转型为化工帝国。

到了21世纪，杜邦通过对全球发展趋势的分析认识到，21世纪世界发展将出现这样的潮流：一是人们会更加重视身体健康和生活品质；二是更加重视可再生能源和材料的使用；三是保护人类、财产和环境的需求加强。根据对发展趋势的判断，杜邦从2000年起开始了大规模的整合，建立了电子和通信技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。2007年，杜邦又将业务调整为杜邦科技、应用生命科学、电子和通信技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护等七大业务平台。这些转型都源于杜邦开始致力于从一家“化学公司”转变为“科学公司”的新定位。21世纪，杜邦的目标是进一步转型为将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合，以科研为基础的综合科学公司。

杜邦公司跨越两个世纪的转型，其成功的最核心要素是什么？最值得楚商企业借鉴的是什么？我认为，就是组织转型——组织持续地随着产业转型而转型。

杜邦公司在两个世纪的传承中有一条清晰的组织变革路径：从集权型单人决策到家族股东与职业精英共同治理，到“三马车式体制”后的公众公司组织，最后到网络型组织形态。

经济全球化、网络化时代的到来，使得杜邦跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地，把所有分支机构联结成一体化的、日益紧密的全球网络。鉴于知识经济的网络化趋势，杜邦公司也开始从“模块”的角度对企业重新审视。杜邦组织结构的模块化、节点化与网络化表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化，即杜邦公司的中心在淡化、节点在强化，从而实现了最大限度的资源共享、利益共享与价值共享。

工业革命最伟大的成就不是科学技术在工厂的应用，而是企业内组织结构的建立，这是工业革命背景下企业传承的基本规律。正是企业组织结构的建立，才使企业作为市场的替代物而存在，使企业内部生产要素的行政配置成本低于市场中要素配置的成本。组织结构是企业的基本框架，是企业所有活动的载体。彼得·德鲁克认为，现代的人们必须了解组织，就如他们的先辈必须学习耕作一样。

钱德勒在《规模与范围：工业资本主义的原动力》这一皇皇巨著中，以美国、英国和德国为样本，全面考察了工业资本主义的产生与发展，最终得出组织能力是工业资本主义的原动力的结论。钱德勒把美国的资本主义称为“竞争性的管理资本主义”。这种管理资本主义是由现代企业构成的，经理人员在其中发挥着支配性作用。

钱德勒还认为，美国企业设立之后，通过横向合并、纵向一体化、进入新地域市场尤其是海外扩张和进入新产品市场即相关多元化四种战略迅速壮大。而横向合并和纵向一体化战略并不涉及组织能力。但是，随着企业的发展壮大，经营活动会越来越超出企业创始者的精力范围，此时，对管理进行投资就变得非常必要。

正是这种现实的需要，使得美国诞生了新的经理阶层，促进了管理权与所有权的分离，最终形成了美国的竞争性管理资本主义体制。通过美国、英国和德国资本主义制度的对比，钱德勒还发现三个国家的资本主义具有共同之处，即凡是具备并维持了组织能力的企业或国家，在国内外市场的竞争中就会成功，否则就会被淘汰。因此，企业发展的“第一推动”是来自企业作为一个整体的组织能力。

楚商代际传承中的转型，首先要从家族的、集权的、封闭的治理结构向多元的、分享的、开放的治理结构以至共享的治理模式转型，向利益相关者的治理结构转型。当企业发展到一定规模，开始进入两权分离、股权分散、委托代理阶段时，家族企业也必然从以货币资本为主导向货币资本与知识资本分享模式转型。在家族企业的传承过程中，实物资本的效用会进一步削弱，而知识资本的效用将不断增强，家族股权必然将不断分散、不断缩小。楚商的代际传承必须从只依赖实物资本向将实物资本与人力资本整合的结构发展。

五 楚商代际传承与新生代楚商培养的对策建议

（一）进一步加大对民营经济的支持力度，营造更优的营商环境

近年来，湖北省逐步加大对民营经济的支持力度，在简政放权、提高行政效率、企业减负以及融资支持等方面出台了一系列政策措施，民营经济的发展潜力得到了一定程度的释放。但是和江浙、山东、福建等省市同类民营经济发展水平相比，还有很大的差距。目前企业家反映最强烈的税费过高、融资困难等共性问题，还没有得到有效解决。

调查显示，在新生代楚商希望政府解决的问题当中，排在首位的是“降低税费”和“改善融资环境”，各占25%，其次是“推动相关政策措施的落实”（见图6）。调查数据还显示，“财产权和创新收益不能得到有效保障”是新生代楚商当前最担忧的问题，占27%，其次是担心“鼓励非公有制经济的政策变化”和“发展环境不公平”（见图7）。

2016年上半年，湖北民间投资8899.42亿元，同比仅增长1.4%，低于2015年同期15.6个百分点，低于全省投资增速11.9个百分点，分别低于全国和中部地区民间投资平均增速1.4个和3.7个百分点。民间投资占全省投资的比重为63%，同比下降7.4个百分点。民间投资呈现大幅下滑的态势，也印证了当前民营企业对发展前景不明朗的担忧。

一方面市场需求减少，产品价格持续走低，另一方面资本、土地、劳动力、原材料等生产要素成本持续上升，不断挤压着民营企业的利润空间，导致它们信心不足“不愿投”、竞争力不强“不会投”、资金紧张“不能投”、政策不落地“不敢投”。“财产权和创新收益不能得到有效保障”等不利因素，使本就“产业层次偏低、高污染、高能耗”的家族企业转型异常艰难。

建议政府在推出新的支持政策的同时，强化政策落实情况的第三方评估，狠抓已经出台的政策的落地执行，着力破解企业关切的焦点问题，从市场准入、融资环境改善、减税降负等方面重点突破，构建公平、开放、透明的营商环境，打消新老两代楚商的疑虑，增强民间投资信心，推动楚商企业的创新转型。

此外，法制环境、人才供应、中介组织和技术服务方面也都有待进一步优化。

（二）重视家族企业传承问题研究，加强舆论引导

代际传承对楚商来说是一个新的课题，其紧迫性和重要性还没有引起政府和楚商的高度重视，该领域的研究也一直很薄弱。正所谓“生于忧患，死于安乐”，现今家族企业的传承危机给我们敲响警钟的同时，也给楚商和政府相关部门提了醒，要从经济可持续发展和事关企业存亡的高度来认识家族企业传承问题，给予足够的重视，未雨绸缪，下大力气解决企业传承过程中的问题。

建议充分发挥湖北的科教资源优势，通过政府和家族企业共同资助课题的形式，推进楚商代际传承研究与研讨的常态化。通过研究成果的发布，加强舆论引导，引起楚商对家族传承问题的重视，引导他们主动规划家族传承和接班人物色培养，加快楚商企业转型升级，以确保企业可持续发展，培养市域经济新的增长极。

（三）重视新生代楚商培养，创新培养理念和方式

当前，楚商企业正处在新老交接、代际传承的关键阶段，大多数民营企业都面临交接的问题。未来，新生代楚商将在企业中扮演越来越重要的角色，掌控更多的社会财富。新生代楚商的健康成长，关系到湖北经济的长远健康发展，关系到统一战线基础的持久巩固。换句话说，如果没有新生代楚商的成长，就没有湖北民营经济的成功转型，就没有湖北经济的未来。为此建议，把握“团结、服务、引导、教育”的原则，用新理念、新方式加强对新生代楚商的教育培养。

首先，加强服务引导，团结凝聚年轻力量。引导引领的前提是团结凝聚，这方面存在很多困惑：平时感觉年轻一代就在身边，但又不知道具体在哪里，想找的时候找不到人；即使找到人了，又感觉说不上话。对于思想活跃、价值多元、个性鲜明的新生代楚商的教育培养，要补齐短板，做足增量。“补齐短板”主要是解决我们对新生代楚商了解不够全面深入的问题，增强主动团结凝聚的意识；“做足增量”就是要整合资源，着力解决方式方法不够新颖适用的问题。在教育培养的内容上，要融合党情、国情、社情进行教育，做到“接地气”、“有营养”，体现思想性，破除贵族化、娱乐化倾向。老一代企业家讲感恩、讲奉献，新一代企业家讲创新、讲责任，巩固共同思想政治基础，坚定共同理想信念。

其次，融入融合，构建新型政商关系。在新生代楚商教育培养过程中，要将其融入新的社会阶层统战工作，融入更加广泛意义上的青年群众工作，避免把年轻一代孤立于社会、孤立于其他青年群体。相关专家建议，新生代楚商的培育要做到家庭（家风）教育、学校教育和社会教育有机结合，从德育和做人开始，从基本的规则意识培养入手。同时，新生代楚商对法治化、市场、商业文明和商业伦理有自己的认识，比父辈更注重制度和规则，与政府打交道时希望更加透明、直接，因此对其培养要融入构建新型健康政商关系的新要求。

再次，形成多方合力，打好“组合拳”。非公经济人士的教育引导工作，很多部门、各个层面都在做，统战部、工商联、团委、经信委、科技局等部门开展了相关培训，新生代楚商联谊会、青年楚商协会、楚商少帅会等各类组织纷纷涌现，但总体上看，重视程度、支持力度还不够，离新生代楚商的期盼还有差距。当务之急是进行系统规划，建立梯次培养体系，形成多方合力，避免信息不通、“各唱各调”。要在做好调研分析、深入了解的基础上，从省级层面打造“新生代楚商成长计划”，指导建立全省性的社团，对新生代楚商教育培养做出科学系统的规划安排和顶层设计，为非公经济发展注入源源不断的活力和提供人才支撑。

特别要发挥代表人物的作用，发现一批好苗子，培育一批好典型，并考虑进行适当的政治安排，发挥“领头雁”的示范效应。在用好民间力量、社会力量的同时，还要充分发挥和利用党校、行政学院和社会主义学院等主流教育平台的作用。要邀请“大员”上阵，改变只谈经济、不谈政治，只抓招商、不抓思想政治工作的局面。发挥老一辈企业家的作用，邀请他们担任顾问、导师，引导新生代楚商学习他们听党话、跟党走的坚定信念，争当优秀中国社会主义事业的建设者。

最后，创新培养方式。采用年轻人喜闻乐见的方式，抓住年轻人的喜好，创新教育培养的模式和方法，延伸宣传教育平台，将创客空间、孵化器、私董会和商会协会等年轻人集中的地方作为思想政治教育的阵地，用好App、微信等新型手段和互联网平台，通过案例教育、互动教育、体验式教育和情景教育，润物无声地做好落地服务和宣传教育。在培训内容上，单纯的EMBA和MBA课程已不适合年轻一代，要聚焦传承、转型与创新，激发他们的创业精神，引导他们不断超越自我。很多受访者表示，希望带他们去华为、阿里巴巴、比亚迪、九州通、人福医药这样的标杆企业和娃哈哈、方太、新希望等接班传承较好的企业现场观摩感受，听知名企业家讲课，学习家族传承、企业治理、商业模式和危机管理的经验。“红色之旅”、重走长征路、戈壁挑战赛等活动，同样能够给很多新生代楚商带来震撼和启迪。