转换思维，扩大市场

在变幻莫测的市场竞争当中，企业的营销战略也在不断地发生变化。没有绝对不变的市场空间，当市场需求发生变化，市场空间逐渐缩减时，企业只有适时转换思维、扩大市场，才能免于被市场排挤和淘汰的命运。

也正是因为市场需求的变化性，商品的营销思路也会相应转换，可以说，很多产品都不是仅仅局限在一个狭小的范围内，每个产品的用途和市场都是可以改变和扩大的，只有根据市场需求及时地更新自己的思维，实施营销创新，才能让市场免于日益萎缩的命运。事实证明，消费者的需求不是固定不变的，是可以被挖掘的。

日本汽车凭借着省油、价廉、耐用、售后服务好等在美国本土大展雄风，获得了极佳的口碑和相当比重的市场份额。

正当美国汽车公司认识到美国汽车的统治地位大势已去了！而处于惊恐万分的时候，通用汽车的董事长罗杰·史密斯，开始默默地进行一项官僚组织与劳资组合的计划。这项被认为关系着美国汽车业生死存亡的大计划，被命名为“土星”。

不得不称赞，罗杰·史密斯是一个真正的策略规划专家、成本分析高手。他并没有打算如何与日本汽车进行惨烈的竞争，而是着手“土星”计划的第一步，那就是消除个人对日本车的敌视，并且设法和丰田携手合作。这种巨大跨度的战略计划也只有史密斯能够想出，他认为事到如今，与日本汽车公司硬碰硬已经没有意义，与其为自己树立一个如此强大的敌人还不如选择与他们进行合作，等待时机，再顺势而为。他说：“让我们走出这个狭窄的圈子，却发现其他人知道的是什么。和丰田的合作，至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料。”可想而知，这个决定一旦做出就无法回头，迎接通用公司的是美国本土公司的舆论压力。但是史密斯胆识过人，眼光超前，他独排众议，在董事会据理力争，认为若非如此，通用将永无机会和丰田相抗衡。

在征得同意后，通用公司开始进行这场豪赌的第二步，就是破除官僚化且无效率的层次组织，另外耗资30亿美元成立一个专门生产“土星”的公司。这个公司的特色就是生产设备在科技上的高度整合，从元件生产到装配成车，均采取一贯作业的方式，不必为外来核心零件的迟延而浪费时间。而任何员工或订货从进门到目的地的路绝不超过5分钟。

最后，“土星”计划的第三步也得以实施，就是劳资结构的重整。史密斯认为必须全面降低成本，否则是绝对不可能与日本汽车抗衡的。于是土星公司招兵买马的对象是要有团队精神的人，条件是劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄要挟罢工。此种跳脱繁文缛节的工作模式，自然吸引了许多优秀杰出的人才投效到土星的旗下。

土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨，扭转乾坤，再创生机。“土星”一经问世，很快就打破了日本汽车独占鳌头的局面，在短短的几年内重新夺回了市场，并凭借这本土优势给日本汽车公司造成了巨大的冲击，无论是在私家车还是高级轿车上，“土星”计划的实施都具有里程碑般的意义。

通用汽车在董事长罗杰·史密斯的一系列领导下，思路在不断地转型创新，可说是工业界一场世纪性的革命与豪赌。案例充分说明了，当实力悬殊、无法抗衡时，就要转换思维，学会竞争对手合作，先求生存，再谋发展。管好一个企业，关键在于着眼于它的未来。当市场形势完全对竞争对手有利时，企业不妨抛开与对手一决高下的恒心，不做以卵击石之举。而是谋求与对手的合作，用对手的技术和管理来充实自己，蓄以待势，以求将来的发展。

转换思维实际就是一种多视角思维的体现，从多个角度观察同一现象，用联系的发展的眼光看问题，会得到更加全面的认识；从多个层次、多个方面、多个角度思考同一问题，会得到更加完满的解决方案。

企业管理者面对竞争激烈的市场形势，就必须顺应市场营销规律，掌握一定的营销策略和技巧，运筹帷幄，随机应变，周密部署，创新实干。要创新营销手段，强化品牌培育推广，精心策划营销工作，围绕品牌形象提升，理顺和优化品牌营销思路和策略，扩大品牌影响力、渗透力、带动力，不断提高品牌培育和市场维护效果。