前言

随着对信息系统依赖的日益加深，企业对信息系统的投资逐步加大。为确保信息系统投资能够带来合理回报，企业逐渐意识到需要加强对信息系统投资的管控。但是，现有信息系统项目管理的研究主要集中在项目管理领域，直接或间接地强调以项目为中心，仅关注项目本身。这种以项目管理为中心的观点往往只见树木不见森林，忽视了信息系统项目的战略性和连续性。信息系统项目的关键问题在于道德风险，即信息系统项目的提供者和获益者之间的分离。提供者和获益者的分离，导致信息技术部门和业务部门的利益不一致，并由此引发诸多矛盾。要确保信息系统项目决策的效率以及资源使用的效果，就需要构建合适的企业层面的信息系统项目治理机制，以确保信息系统项目决策是从企业利益而非部门或个人利益出发，从而保证信息系统项目为企业带来的收益大于成本。因此，随着信息系统项目日益复杂化，信息系统项目治理逐渐成为信息技术治理研究的核心问题。对于信息系统项目成功的影响因素，学术界亦已开始从关注项目管理执行的相关因素，扩展到关注信息系统项目治理和组织因素的全景视角。本研究将信息系统项目的拥有者如业务部门、信息技术委员会看作是委托人，将项目实施者看作是代理人，形成了契约组织中的委托—代理关系。

本书首先回顾了现有信息系统项目治理控制的文献，从项目阶段和绩效衡量、权力距离和高层参与、决策控制和委托代理三个方面分析了现有研究和企业实际情况的差距。在此基础上，建立研究模型。其次，本书收集了数据，对信息系统项目治理和项目绩效影响关系展开了实证研究。本书还考虑了企业组织因素如权力距离、高层参与等对信息系统项目治理和项目绩效影响关系的调节作用。最后，进一步研究了信息系统项目正式控制中，不同控制手段对信息系统项目治理和项目绩效影响关系的作用。本书完善了信息系统项目治理的主要理论，对企业信息系统项目的实际工作具有较强的指导意义。本书的主要工作和结论如下：

（1）从信息系统的项目阶段和绩效衡量、权力距离和高层参与、决策控制和委托代理三个方面来回顾和构建项目治理控制的框架。通过综述发现，现有的研究和理论在上述三个方面都存在着不足，难以满足对企业实际工作的指导。为此，本书在前人的研究基础上，提出了一个信息系统项目治理和绩效关系的研究模型。

（2）根据上述模型，本书首先研究了信息系统项目立项和项目执行两个阶段中的决策和控制活动，以及对信息系统项目绩效的影响。研究结果表明，在立项阶段就建立一个能够进行有效决策控制的指导委员会及决策机制对项目绩效有正向影响，同时在执行阶段保持一个能够进行有效控制监督作用的指导委员会对项目绩效也有正向影响。项目进入执行阶段后，信息技术部门主导项目对项目绩效有正面影响。在项目无论是立项阶段还是执行阶段，控制机制和措施都对项目绩效起着正面作用。

（3）在上述影响关系的基础上，本书进一步剖析了企业中组织因素（如权力距离和高层参与）对项目治理和绩效之间的调节作用。研究结果发现信息系统项目治理对项目绩效的影响关系受到组织权力距离的影响。研究也发现了传统意义上对高层参与项目理解上的误区，本书发现立项阶段信息系统项目治理对项目绩效的影响不受高层参与的影响，高层参与只在项目执行阶段对项目绩效有正面作用。

（4）在上述影响关系的基础上，本书还进一步分析了信息系统项目中正式控制手段，即行为控制和结果控制在信息系统项目中的交互作用，结果发现了行为控制和结果控制对项目绩效的影响，在一定程度上存在着替代关系而非协同关系。

（5）运用了案例分析，通过面对面访谈企业信息系统负责人或者业务部门代表，总结整理了外商独资企业、中外合资企业、本土民营企业三类5家企业的案例，覆盖了目前国内大部分企业类型。通过案例分析，进一步验证了上述理论研究的结论。

本研究在总结前人研究成果的基础上，进行了适当创新：

（1）在项目立项和执行两阶段的基础上，建立衡量项目治理和绩效关系的模型，建立了项目治理、项目主导等新构念。结果表明一个能够进行有效决策、控制的指导委员会及决策机制对项目绩效有正向影响。其次，项目进入执行阶段，信息技术部门主导项目管理对项目绩效有正面影响。最后，控制机制对项目绩效有正面影响。本书从项目不同阶段鉴别信息系统项目治理控制对项目绩效产生的影响，补充和完善了Fama和Jensen关于信息系统项目决策和项目控制权，以及Tiwana关于不同决策控制权对于信息系统项目绩效影响的理论。

（2）研究了组织因素（如权力距离）在信息系统项目治理影响项目绩效的作用。信息系统项目治理对于项目绩效的影响，很大程度上取决于权力距离。当权力距离较小时，项目治理控制对项目绩效有正向影响，否则影响不显著，甚至还可能有负影响。同时，行为控制和结果控制均在权力距离较大时，正面影响项目绩效。同时，本研究探讨了行为控制和结果控制对项目绩效的替代关系而非协同关系。这一研究补充完善了Kirsch关于信息系统项目控制的理论。

（3）发现了高层参与可能会弱化项目的治理活动和项目绩效之间的关系。在项目立项阶段，高层参与的实际作用是负面的，正好和常规理解相反。项目进入执行阶段，高层参与项目的优势才会凸显。项目无论是在立项还是执行阶段，决策控制应该依赖信息技术指导委员会等发挥治理决策控制作用。如果高层参与过多，决策组织和机制被权威所弱化，信息系统项目治理对绩效不能产生正面作用。这个研究发现补充完善了Keil、Jarvenpaa、Ives关于高层参与支持信息系统项目及承诺升级引起项目失败的理论。

（4）不同于以往的信息系统项目研究把研究对象局限于应用系统开发项目，或者局限于基础架构建设项目，本研究则覆盖了所有类型的企业信息系统的决策和实施，更具有普遍性，适用于不同行业。

综上所述，本书在信息系统治理的决策和控制理论上做了很多有益的探索，并结合国内外各类型企业组织的实际案例进行了分析，既有较高的理论参与价值，又有丰富的实践经验，适合在企业和高校从事信息系统项目实践和研究的IT从业者或研究人员阅读。