自序

在浙江三维通信公司做咨询时，这家公司的李董事长给我讲了一个故事。

公司于20世纪90年代初开始创业的时候，为了推出新产品，花大价钱从法国聘请了一位资深的技术人员研发新产品。这位资深的工程师不怕别人的闲言碎语，细致地、周期较长地推出了新研发的产品。为什么周期长？因为他考虑的要素多一些，如可生产性、可测试、可安装，以及协议兼容、产品使用环境、产品标准、可靠性等。凑巧的是，这位董事长也花了大价钱聘请了一对中国夫妻来公司研发新产品。当时，这对夫妇开了一家小公司，为了“挖”这对夫妻，把他们公司库存50万元的元器件也一同“挖”了过来。后来发现，这对夫妻推出新产品的速度明显快过法国技术人员。但董事长后来又发现，这对夫妻推出新产品的速度快，但从市场上退回来也快，因为存在问题，如协议匹配的问题、高低温适应的问题等，要返修。而法国技术人员研发的新产品，虽然推出周期较长，但基本没有从市场上返修回来的机器。

据华为早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。该员工负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司赚了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。后来的C&C08和EAST8000又重蹈了前面两个项目的结局：C&C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，在那个年代，华为研发依靠个人英雄。

上述案例在中国企业比较常见，产品开发成功上市具有偶然性，依赖人，而不是依赖团队和管理机制。德鲁克说：“组织不能只依赖天才来运作。”只有依靠团队精神的组织才拥有光明的前途。偶然的成功和个人英雄主义给公司带来不确定性，随着企业规模扩大和创业老板对企业影响力降低，这种不确定性更大。要改变这种方式，唯有找到一套管理思想和一套经过成功企业验证过的实践办法。

集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD），就是一套管理思想与管理成功实践的结晶，它是一套产品经营管理体系，不仅仅指新产品开发流程。

我于1991年大学毕业后，投身于中国核试验事业，在中国核试验基地某核技术研究单位从事技术工作10年，然后转业到巨龙集团工作，后又到中兴通讯工作。2005年年初，我投身于研发咨询工作，致力于IPD的管理变革和咨询事业。

10年的咨询时光，既亲身体验过成功的IPD实践为企业创造的巨大价值，也目睹过失败的IPD咨询项目给企业带来的伤痕。曾几何时，我深切地意识到咨询是一个天大的“良心活”。成功的咨询项目、优秀的咨询师只是一个必要条件，除此之外，还需要非常多的企业内在因素的配合。

企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，当然，某些决策也需要高层管理者的灵光乍现。在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和“独门秘诀”，需要理性与平实的管理方法。华为多年来一直在持续引入国外系统性的管理方法，成为中国其他企业的标杆。

IPD是一套产品经营管理体系，本书由于篇幅有限，只能就中国企业最需要的管理要素介绍以市场为导向开发新产品、按价格牵引法设计产品成本、组建跨部门的团队机制开发新产品、新产品开发是一项投资决策行为、建立“端到端”与并行的新产品开发流程、IPD在企业变革时的经验与教训等内容。

书中的内容，有的是我10年来研发管理咨询经验的总结，有的是公开发表的文章。有的文章发表在汉捷咨询月度电子期刊上。有的文章使用了专业顾问研究的观点，包括汉捷咨询总经理胡红卫先生、汉捷公司原资深顾问徐旭先生等的观点；也使用了华为在IPD变革过程中的一些观点。另外，西安财经学院商学院黄慧婷副教授参与编写了本书第五章内容（IPD管理模式下新产品定价策略）。在此，一并表示感谢。

2014年9月28日于深圳